Листая страницы

1) Главный приоритет - достаточное время для сна. Начните соблюдать режим, определите время отбоя, и начинайте заканчивать дела по крайней мере за 45 минут до отхода ко сну. Большинство людей нуждаются минимум в 7-8 часовом сне в течение суток для полного восстановления, есть конечно исключения. Конечно люди делятся на сов, жаворонков и голубей, но тут вы должны сами определить свою индивидуальную норму. Помните, недостаток сна даже в небольшом объеме в последствии сказывается на ваших умственных способностях, творческом мышлении, эмоциональной устойчивости, качестве работы и даже скорости, с которой вы ее выполняете.

2) Главная сила в списках - составьте списки дел того, что вам нужно или хочется сделать на работе и дома. Это могут быть любые недоделанные дела, которые нуждаются в выполнении или обдумывании. Ведь когда вы все записываете, это помогает выкинуть лишнюю информацию из головы, освобождая ее для лучшей концентрации на том, что наиболее важно в конкретный момент времени.

3) Начинайте рабочий день с самого важного дела, ведь у вас будет больше всего энергии и меньше всего отвлекающих моментов. А накануне вечером решите, какое дело наиболее заслуживает вашего внимания, и сосредоточьте на нем все ваши усилия на следующий день, но не более, чем 90 минут. Помните, продуктивность - это создание ценности, а не количество отработанного времени.

4) Перерыв - залог продуктивности. Делайте остановки, перерывы в течение дня, тем самым вы сможете поддерживать свою продуктивность на высоком уровне и выполнять свои задачи быстрее и эффективнее.

5) Без настроения - никуда. Большое количество одновременных срочных задач/звонков/запросов превышающих ваш индивидуальный предел, приводит к большей импульсивности, раздражению, нервозности, негативному настроению, тем самым снижая вашу способность мыслить, анализировать и принимать верные решения. Определите настоящую причину негативных мыслей, то ли это голод, усталость, перегруженность или что-то другое и постарайтесь вернуться в комфортное для вас русло и настроиться на позитивный лад.

6) Держите дела в зоне "важное - не срочное" и занимайтесь их решением. Не погрязайте в повседневной рутине, постоянно занимаясь только "важными - срочными" делами. Тем самым вы упускаете возможность заняться творчеством, стратегическим планированием, выстраиванием отношений и другими жизненно важными долгосрочными задачами, ведь на них порой уходит больше времени и энергии, но они таят в себе больше смысла и отдачи в долгосрочной перспективе.

По материалам HBR

Скачать статью бесплатно

Обязанности финансового директора можно разделить на три части:

К общеадминистративным функциям финансового директора относятся:

Среди прямых обязанностей финансового директора управление:

В обязанности финансового директора также может входить руководство, либо участие в руководстве:

IT-отдел

Если IT-отдел обслуживает только собственные подразделения (например, как в торговых или производственных организациях), то его частичное подчинение обоснованно передать финансовому директору. Часто финансовый департамент выступает заказчиком многих информационных систем компании, для бухгалтерского учета, внедрения и сопровождение бюджетирования и контроля, документооборота, предъявляет требования к функционалу системы, устанавливает и контролирует сроки разработки и (или) внедрения систем. Финансовому директору нет смысла отвечать за автоматизацию тех участков, которыми он не руководит и даже не может на них повлиять. Важно сбалансировать интересы подразделений. Руководитель IT-отдела не должен подчиняться ни одному из функциональных руководителей, так он сможет оставаться максимально объективным, сможет разбираться в спорных ситуациях и находить компромиссы между подразделениями.

Отдел персонала

Под контроль финансового директора необходимо вынести те решения по персоналу, которые влияют на затраты: общий размер фонда оплаты труда и мотивационные программы, затраты на тренинги, поиск новых сотрудников и т.д. Также в обязанности финансового директора могут входить: разработка методик проведения интервью с соискателями, способы отбора и неденежной мотивации персонала по вопросам касающимся финансовой службы. В функции финансиста могут входить контроль взаимодействия отдела персонала с финансовой службой: с планово-экономическим отделом — следить за своевременным поступлением комментариев отдела персонала о фактическом фонде оплаты труда, разъяснениями об отчислениях из фонда зарплаты для правильного их планирования и т.д.; бухгалтерией — подводить итоги работы и рассчитывать размер премии, проверять, что порядок ее начисления доведен до сведения каждого сотрудника.

Отдел снабжения

В обязанности финансового директора могут входить участие в работе отдела в части: учета сырья и материалов; нормирования оборачиваемости запасов; проверки оптимальности объема запасов; оценки эффективности управления запасами; планирования и контроля закупок.

Юридический отдел

Финансовый директор может подключаться, если предстоит сделка с банком или реорганизация бизнеса.

Внутренний аудит

Формально внутренний аудит должен подчиняться только акционерам компании. Но, если акционеры территориально удалены, организацию работы отдела допустимо передать в обязанности финансовому директору, а функциональное подчинение сохранить за акционерами. Финансовый директор по согласованию с комиссией по аудиту может давать сотрудникам отдела собственные задания на локальный аудит, например, дочерних компаний в другом регионе.

Новые продукты

В задачи финансового директора может войти: расчет финансовых показателей. Например, расходы на разработку продукта, его вывод на рынок, планирование производства в рамках имеющихся производственных мощностей; выбор критериев оценки и порядок утверждения новых продуктов; участие в защите нового продукта перед генеральным директором или собственниками. Новыми продуктами со стороны финансового директора могут быть: системы внутреннего контроля, внедрения новой учетной системы, интеграции новой компании в единые бизнес-процессы холдинга и т. д.

По материалам ФД

Скачать статью бесплатно

Чтобы найти ключик к другому человеку, совсем не обязательно обладать строго определенными, устойчивыми качествами. Достаточно знать свои индивидуальные свойства (какими бы они ни были) и пользоваться ими с умом.

Очень важно в каждом конкретном случае с умом выбирать способ общения, с учетом ваших сильных сторон, оценки ситуации, людей, того, что вы хотите им сообщить и ваших слабых сторон.

1. Важно понять, что вам дается лучше всего: беседа один на один, общение с небольшой группой или выступление перед широкой аудиторией. Для каждой ситуации нужны свои коммуникативные навыки. Общение один на один всегда будет иметь бОльшее значение, но вам необходимо поломать голову над тем, как добиться эффекта при обращении к большой аудитории.

2. Средства коммуникации, такие как Интернет, видеоконференции, публикации в прессе, реклама и т.д., - не должны заслонять человека. Вам необходимо сохранить подлинность.

3. Важен не только способ передачи сообщения, но и его содержание. Многие совершают ошибку, полагая, что слушателей можно взять в первую очередь рациональным анализом и изложением фактов. Но такой подход едва ли заразит людей вашими идеями. Увлечь людей способен захватывающий рассказ. Это не значит, что надо совсем отказаться от анализа. Скорее речь о том, чтобы оживить его при помощи примеров, личного опыта, аналогий и историй.

4. Грамотные коммуникации – это еще и вопрос выбора времени, темпа повествования. Слишком быстро – и послание комкается либо оказывается не соответствующим ситуации. Чересчур медленно – и у публики пропадает интерес, рвется связь. Ваша задача – понять внутренний ритм аудитории, затем решить, что и с какой скоростью следует изменить, а что нужно сохранить любой ценой.

Необходимо быть собой – выявить свои отличительные способности и правильно их использовать.

Совет 1. Попытайтесь выяснить, в какой обстановке ваши отличительные особенности производят наилучшее впечатление. Лидеры с большой буквы совершенствуются в этом искусстве постоянно. Они имеют представление о том, какие черты делают их привлекательными для окружающих. Такое знание приобретается и оттачивается по мере того, как лидер трудится и общается со своими последователями.

Совет 2. Развивайте в себе те отличительные черты, которые работают на вас. Здесь важно никому не подражать. Задача в том, чтобы учиться раскрывать свое «я», а не пытаться стать кем-то другим.

Совет 3. Проанализируйте, когда какое качество нужно проявить, чтобы добиться наилучшего результата. Лидер создает ситуации, в которых способен показать нужные качества. И понимает некую театральность происходящего - он сознательно, видя цель, играет на своих качествах, ищет способы лучше проявить их. Но играть вовсе не значит быть неискренним. Именно искреннее самовыражение делает лидеров столь убедительными. А тот, кто притворяется, рискует потерять доверие своих последователей, вернуть которое будет сложно.

Совет 4. Учитесь извлекать пользу из своей индивидуальности. Задумайтесь над своим внешним видом и отличительными признаками и используйте их для повышения эффективности своего впечатления.

По материалам ФД

Скачать статью бесплатно

Рассмотрим наиболее популярные мифы, которые влияют на представления людей о том, что такое менеджмент и какими качествами должен обладать эффективный руководитель.

Миф 1. Для менеджмента и лидерства нужны разные навыки - менеджеры должны выполнять роль лидеров, а лидерам необходимо уметь управлять, эти два вида деятельности неразделимы.

Миф 2. Менеджмент – это профессия - нельзя научить управлять только по книжкам, нужна практика, опытные менеджеры учитывают особенности каждой конкретной ситуации в принятии решений, необходима постоянная практика и наработка собственных рецептов эффективного решения проблем руководства.

Миф 3. Навыки менеджера должны меняться вместе с переменами в организации труда - менеджмент это управление поведением человека и несмотря на то, что менеджеры работают в непрерывно меняющемся мире, основные приемы и методы их работы остаются такими же, как и десятилетия назад. Технический прогресс лишь ускоряет жизнь, иногда даже затрудняет принятие решений, но тем не менее, само содержание работы менеджера остается неизменным.

Роли руководителя

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение. Роль является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Конечно, каждая отдельная личность может влиять на ха­рактер исполнения роли, но не на ее содержание.

Выделяют 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени, их можно классифицировать в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностные роли. Менеджер – выполняет обычные обязанности правового и социального характера, отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

Роль 1. Руководитель. Это формальный (назначенный) руководитель, в этой роли он может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером. Характер деятельности: действия связанные с положением.

Роль 2. Лидер. Фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой. Характер деятельности: все управленческие действия с участием подчиненных.

Роль 3. Связующее звено. Здесь речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов. Характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.

Информационные роли. Менеджер - собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию.

Роль 1. Собиратель. Менеджер собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы...), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной. Характер деятельности: осуществление действий, связанных с получением информации.

Роль 2. Распространитель. Обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками. Характер деятельности: рассылка почты по организациям с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.

Роль 3. Представитель. Менеджер передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками. Характер деятельности: участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления.

Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации.

Роль 1. Инициатор. Принимает решения об изменениях и путях их внедрения. Вносит предложения о путях развития компании. Характер деятельности: оценка перспектив развития компании.

Роль 2. Устраняющий проблемы. В любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя. Характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов.

Роль 3. Распределитель ресурсов. Ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть. Характер деятельности: составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.

Роль 4. Ведущий переговоры. Ответственен за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы. Характер деятельности: участие в переговорах.

У каждого руководителя могут быть свои доминирующие категории ролей. Кто-то силен, в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее, все три категории ролей всегда взаимосвязаны.

По материалам ГД

Скачать статью бесплатно

Каждый день мы принимаем те или иные решения, тратя на это огромное количество времени и энергии. Очень часто мы выбираем между равно привлекательными вариантами на первый взгляд, но на деле оказывается что каждый из этих вариантов привлекателен по-своему, что вынуждает нас идти на компромисс, договариваться с самим собой, расставлять приоритеты и прислушиваться к своим желаниям.

Первый метод заключается в использовании силы привычки и используется в повседневных и рутинных вопросах, чтобы значительно снизить утомление, связанное с рутинными вопросами. Например, что есть, пить, смотреть, читать и т.д. Эти решения должны даваться вам легко, на основе ваших привычек и предпочтений.

Второй метод предполагает применение алгоритма «если/то» для упрощения спонтанных решений. Вы должны выработать в себе определенную реакцию/поведение на те или иные события/раздражители, и действует следующая модель "если что-то произойдет, то я сделаю вот так". Эти две техники: сила привычки и принцип «если/то» помогут ускорить множество типовых и рутинных решений, с которыми мы сталкиваемся в жизни.

Но что делать с вопросами, на которые не существует ясных и заведомо правильных ответов? Обычно решения по таких вопросам может затягиваться на недели, месяцы, а то и годы. Для решения подобных задач/вопросов нужно осознать тот факт, что правильного ответа просто не существует, есть просто выбор из различных вариантов.

Третий метод - воспользоваться таймером. Если вы уже достаточно долго не можете принять решение, все стоящие перед вами проблемы были достаточно изучены, варианты выбора одинаково привлекательны и ясного ответа так и не найдено, признайте, что определить правильный курс невозможно, и просто примите решение. Конечно, можно сначала создать пробные версии, смоделировать различные варианты развития ситуаций, но не оттягивайте специально с решением, помните в конечном итоге решение все равно должно быть принято. Ведь вы сэкономите для себя уйму времени, отказавшись от бесплодных оценок и обсуждений, и сможете увеличить свою продуктивность. Как известно "Промедление смерти подобно" и затягивая с тем или иным важным и сложным решением вы можете потерять еще больше, помните об этом.

По материалам HBR

Скачать статью бесплатно

Планируйте свои встречи

Тщательно изучите свой календарь, обратите внимание на те встречи с коллегами, клиентами, представителями властей, которые проходят периодически, но не планируются заранее. Если встреча повторяется хотя бы раз в квартал, то её необходимо включать в список потенциальных событий на определенный период, это же касается и внутрикорпоративных встреч. Это позволит сократить общее количество стихийных совещаний и вы сможете тратить на совещания меньше времени.

Готовьтесь к совещаниям заранее

Создайте небольшую профильную инструкцию по подготовке к совещаниям, и согласно ей распределяйте все пункты в повестке дня в соответствии с приоритетами, от «решить обязательно» до «обсудить по возможности». Плюс к этому добавьте комментарии с предыдущими договоренностями. Постарайтесь вынести за скобки все подготовительные моменты и не бойтесь приглашать экспертов, как своих. так и сторонних. Введите строгий порядок оповещения о совещании, с датой и временем встреч, что позволит всегда иметь в свободном распоряжении свободную переговорную комнату.

Общайтесь письменно

Чтобы сотрудники решали вопросы более эффективно и не забывали о них, лучше сообщать о возникших проблемах в письменной форме через электронную почту, особенно это удобно когда вопрос требует участия более чем одного человека, можно обозначать приоритеты, прикладывать документы. Разработайте правила внутрикорпоративной деловой переписки, с изложением сути проблемы в заголовке письма.

Стандартные схемы для работы

Вам будет легче если все будут использовать единый подход в формализации своих проблем по формулированию задач, сбору информацию и т.д., оформите это в виде коротких инструкций. И тогда каждая проблема будет описывается по стандартной схеме, и может включать паспорт проблемы (историю ее возникновения), сроки устранения, оценку ущерба (упущенную выгоду), дополнительные затраты компании, в случае если ее не удастся решить, возможную потерю деловой репутации и пр.

Нестандартные ситуации

Конечно всё запланировать невозможно, иногда случаются форс-мажоры и тогда необходимо оперативно принимать решения. Это можно решить за счет распределения зон ответственности для решении каждого типа ситуаций.

Избавляйтесь от чужих задач

Сотрудники разных подразделений могут понимать одни и те же задачи по-разному, линейному руководству порой не всегда удается донести до нижестоящих уровней, как следует исполнять те или иные действия, тем более если задачи исходят из смежных подразделений. Работа будет выполняться более эффективно когда подразделения смогут взаимодействовать напрямую, но для этого нужна открытость, прозрачность внутри компании, чтобы сотрудники понимали структуру, функциональное деление и могли свободно ориентироваться и находить контакты людей которые владеют информацией.

Соседство руководителей

Если задача предполагает взаимодействие разных подразделений, то будет удобно если они будут располагаться рядом друг с другом, это улучшит коммуникацию, повысит скорость и эффективность решения задач.

Копилка мелких дел

Отойдите от практике решения проблем по мере их поступления, вместо этого отведите в своем расписании специальное время для решения несрочных, но важных незапланированных проблем.

Личное время

Каждому человеку порой необходимо решить какие-либо свои личные вопросы в рабочее время. обычно это делается тайком, что плохо влияет на эффективность труда. Договоритесь сколько времени каждый сотрудник открыто может тратить на решение личных проблем, без ущерба для работы. Для этого создайте комфортную атмосферу и доверительные отношения.

Скачать статью бесплатно

Социальные сети очень плотно вошли в нашу жизнь, люди привыкли черпать там информацию, общаться, делиться своими мыслями, хвастаться и многое другое. И конечно же HR службы, рекрутинговые агентства, а также сотрудники службы безопасности компании не могли не воспользоваться таким ценным источником информации и стали собирать профиль человека не только на основе собеседований, но также используя всю доступную информацию которой человек делится в социальных сетях. Поэтому знайте: ведение профилей в социальных сетях может как навредить вашей карьере, так и стать толчком к развитию и сможет рассказать о вас лучше всякий собеседований.

Чтобы извлечь из этого пользу для себя стоит внимательно относиться к ведению профилей в соц.сетях, т.к. переписка и фотографии, которые там выложены, доступны самому широкому кругу лиц. Конечно это не означает, что нужно срочно удалить все свои аккаунты. Правильное поведение в социальных сетях может стать серьезным подспорьем в поиске новой интересной работы.

1. Профиль в сети - ваше резюме

Социальные сети сегодня становятся популярными платформами для общения профессионалов. но также напрямую используются агентствами по подбору персонала. Профиль в таких сетях рассматривается ими фактически как резюме, можно узнать, где и как долго работает потенциальный кандидат, чем занимается, кто составляет круг его знакомых и т.д. В идеале, профиль должен выглядеть, как резюме – последовательное, лаконичное, с правильно расставленными акцентами. Наиболее привлекательными выглядят аккаунты со студийными фотографиями в бизнес-стиле.

2. Профессиональные дискуссии - дополнительный шанс на трудоустройство

На форумах и в социальных сетях вы можете делиться наработанным опытом со своими коллегами, говорить о своих достижениях, завязывать новые контакты. Общение в социальных сетях - возможность для деловых знакомств, полезных для карьеры. Особый интерес они представляют и для рекрутинговых агентств. Ведь зачастую в обсуждении актуальных тем принимают участие потенциально интересные кандидаты. Поэтому обмен опытом, рецензии на тематическую литературу, обсуждение бизнес-кейсов – это ваш PR и дополнительный шанс быть замеченным потенциальным работодателем.

3. Корпоративная этика - прежде всего

В личном блоге или профессиональном сообществе важно быть крайне осторожными в обсуждениях, которые прямо или косвенно касаются нынешней и даже предыдущих компаний. Ведь вы можете владеть коммерческой информацией, и разглашая её вы рискуете открыть карты конкурентам и серьезно навредить своей карьере.

4. Личная информация и фотографии - для проверенных друзей

Прежде чем публиковать где-либо свои изображения или сообщать о событиях личной жизни в социальных сетях, подумайте, какое впечатление это может произвести на незнакомых с вами людей. Не стоит размещать на всеобщее обозрение интимные и «застольные» фотографии, т.к. это скомпрометирует вас.

5. Только вежливое и корректное общение

Переписываясь и оставляя комментарии в виртуальном пространстве, надо следовать тем же правилам, что и в обычной жизни. Обсуждать каких-либо коллег, негативно высказываться в адрес компании, использовать ненормативную лексику – это не прибавит вам популярности и вызовет недоумение у потенциальных работодателей.

6. Если ник – то всерьез, а лучше без него

С выбором ника в сети или на форуме стоит быть крайне осторожными. Старайтесь избегать прозвищ или уменьшительно-ласкательных имен, так как они раскрывают вас с личной стороны. То же касается и адреса электронной почты.

7. Страница в соцсети – зеркало ваших интересов

Не стоит превращать свой аккаунт в свалку непонятных ссылок, мимолетных мыслей и сумбурных текстов. Лучше четко очертите сферу своих профессиональных интересов. Выберите 3-5 тем, которые вам действительно близки. Тогда ваш профиль будет выгодно отличаться от множества других, а ваш работодатель сможет убедиться, что вы действительно увлечены профессией.

Facebook.. Социальная сеть, без сомнения, существенно отличается высоким профессиональным уровнем аудитории, что большая часть пользователей – IT-специалисты, менеджеры среднего звена из всевозможных сфер бизнеса, маркетологи.

Мой Круг. Здесь можно рассказать о себе как о профессионале, найти нужного специалиста, предложить свои услуги или запросить рекомендации.

Профессионалы. Деловое сообщество закрытого типа, профили и контакты которого защищены. Позволяет выходить на нужных людей через своих знакомых, искать потенциальных клиентов, зарекомендовавших себя экспертов и партнеров по бизнесу.

Linkedin. Международная социальная сеть для профессионалов. Помогает расширять круг деловых контактов и обсуждать с коллегами из других компаний рабочие вопросы. Ресурс для тех, кто планирует работать в международной корпорации.

HeadHunter Live. Сообщества проекта Headhunter. Позволяет поддерживать деловые контакты, участвовать в обсуждениях, вести журнал и, конечно же, искать работу.

Скачать статью бесплатно

По материалам ФД

Каждый человек в своей жизни постоянно принимает какие либо решения, куда идти, что делать, что говорить, даже если вы ничего не делаете - это тоже ваше решение, оставить все как есть. При принятии того или иного решения мы порой сами себя ограничиваем своими страхами, предубеждениями, порой не осознавая это, по привычке, даже боясь самому себе признаться в своих страхах, и потом оправдывая себя. От того что мы думаем, во что верим и к чему стремимся зависит что будет на выходе, если вы искренне верите, что задуманное невозможно сделать, что такого не бывает, то тем самым вы программируете себя на определенный результат, и во многом чтобы вы ни делали результат будет очевиден, а дальнейшие действия будут бессмысленными, ведь они только будут подтверждать ваши убеждения.

Но если вы хотите добиться успеха, то начните мыслить в другом русле, думайте о положительном результате, начните видеть ясную цель, ради которой вы будете двигаться дальше, ведь цель должна быть реальна и достижима, и если у вас не хватает ресурсов, то это не беда, вы можете найти дополнительные ресурсы, вы можете мобилизовать свои ресурсы, вы можете повысить эффективность их использования, главное не бояться и искать выходы, верить в себя и продолжать делать свое дело.

Даже если вокруг все плохо, все рушится, никогда не поздно все исправить, нужно лишь взглянуть на проблемы под другим углом и найти выход, ведь даже в кризис многие предприятия умудряются вырасти и стать лидерами, а люди добиться успеха, не бойтесь реализовывать нестандартные идеи. Ни в коем случае не говорите себе «так не бывает», ведь вы получите именно то, во что верите.

Несомненно, когда вы ставите нереальные цели для командной работы, то нужно понимать, что вера в успех должна быть у всех участников, и если руководитель вдруг будет терзаться сомнениями за результат, то весь коллектив незаметно погрузится в глубокое болото страхов и сомнений. И если вы решили в период кризиса провести глобальную перестройку каких либо процессов, в целях оптимизации бизнеса и укрепления компании, то сделайте это, несмотря на значительные финансовые затраты. Просчитайте все нюансы и отбросив сомнения приступите к реализации.

И помните: не направляйте все свои усилия на изменение внешней среды, просто научитесь принимать новую реальность, научитесь приспосабливаться, научитесь использовать ситуацию в свою пользу. Да, она не во всем благоприятная, но существуют цели, ваши цели и к ним нужно идти!

Если цели еще нет, то определите её и двигайтесь к ней, думайте о цели и результате, а не о препятствиях на пути, ведь внешняя ситуация во многом от нас не зависит, но именно от нас зависит, какой мы делаем выбор в каждый момент времени: либо считаем себя жертвами обстоятельств и сдаемся, либо учитываем внешние факторы и двигаемся к своей цели. Выбор находится в ваших руках.

Скачать статью бесплатно

По материалам ФД

В кризисные времена многие компании задумываются сокращении своих затрат и очень часто взгляд руководителей бросается в сторону сокращения расходов на персонал, это может быть как обычное сокращение численности, хотя лучшим вариантом для организации будет разумная оптимизация, далее идет закручивания "гаек" по материальной составляющей. Часто используемые способы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты, фитнес-программы, обучение иностранным языкам, различные компенсации расходов на связь, автомобиль, квартиру и так далее. Ни для кого не секрет, что весь персонал можно разделить на ключевых сотрудников и тех, кого в принципе можно и отпустить, для этого вам поможет закон Парето: «20% наших усилий дают 80% желаемого результата, остальные 80% дают оставшиеся 20%», это соотношение может меняться и быть как 30/70, так и 40/60, все зависит от специфики деятельности. Однако не стоить сразу же проводить чистку, продумайте как это сделать с наименьшими потерями для организации, как перераспределить обязанности, как не потерять лояльность сотрудников и сбросив баласт достичь поставленный целей.

Первое, что надо сделать, когда наступает сложный период, — провести ранжирование коллектива и выделить ядро компании или сердце бизнеса, тех, без кого не сможет обойтись ни одно из бизнес-подразделений. Затем принять как факт, что именно этих людей необходимо мотивировать, рассматривая затраты как инвестицию, а не расход, которого можно и избежать. Впрочем, если вовремя сократить малоэффективный персонал и провести реструктуризацию бизнеса, то есть предпринять все необходимые в зависимости от глубины и продолжительности кризиса действия, дополнительные денежные вливания могут и не понадобиться.

Задача руководства понять, что именно нужно ядру: деньги, признание, возможность заниматься интересной работой на наиболее ответственном участке, карьерное развитие и т.д., возможно понадобится индивидуальный подход. Говоря о конкретных мерах, в первую очередь следует обратиться к теме счастья — это главное отличие нашей бизнес-эпохи: квалифицированные специалисты уже не готовы ходить на работу исключительно ради заработной платы, им нужно эмоциональное удовлетворение. Основной способ наладить контакт с подчиненными — показать им, что компания готова вкладываться в их профессиональный рост.

И не забывайте про элементарное уважение, ведь уважение непосредственно отражается на вовлеченности персонала и чем больше руководитель уважает своих подчиненных, тем больше от них получает. Также поддерживайте рабочую атмосферу в коллективе, ведь наиболее всего вовлекают в работу именно коллеги, а не руководители. Все мы также знаем про пирамиду Маслоу, но запомните люди сохраняют потребности высшего уровня в любой ситуации и любом состоянии.

Еще одним инструментом является нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников, который в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной. Теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний.

Примерами нематериальной мотивации может быть перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста; ощущение причастности к бизнесу компании; создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание личное и среди коллег − вручение ценных подарков, почетных грамот, выставление на доске почета за особые заслуги, награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы).

Таким образом, нужно не допускать перекоса — в первую очередь мотивировать в сложные времена тех, кто позволит вашей компании преодолеть этот период, однако не забывайте об остальных сотрудниках, иначе получите снижение лояльности, замедление рабочих процессов, необходимо создать такие условия труда, чтобы люди стремились к повышению своей эффективности, а методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Скачать статью бесплатно

По материалам HBR

В бешеном темпе рабочих будней мы порой не замечаем, как растрачиваем свою энергию и силы в впустую. Уставшие, мы возвращаемся домой и не успеваем за ночь восстановить свои силы для дальнейшей эффективной работы. Чтобы изменить это необходимо понять и научиться контролировать несколько важных аспектов:

Осознанность. Расход и восстановление сил происходит физическим, эмоциональным и умственным способом. Если гонять негативные мысли по кругу, возникает моральная усталость, апатия, и выйти из этого состояния гораздо сложнее, нежели восстановиться после физического труда. А если к негативным мыслям добавляются еще и негативные эмоции, такое постоянное сочетание может привести к депрессии. Поэтому определите, куда уходит энергия, и осознайте причины этого. Затем смените вектор мыслей и эмоций на более конструктивные и позитивные. Дисциплинируйте ум — контролируйте мысли и возвращайте их в нужное русло.

Тренировка. Очень много энергии уходит на волнения и беспокойства, сомнения и страхи, что особо заметно в условиях неопределенности, во время перемен и глобальной перестройки бизнес-процессов, в стрессовых ситуациях. Вырабатывайте иммунитет к стрессу — регулярно выходите из зоны комфорта, открывайтесь жизни, пробуйте новое. Чем чаще вы сознательно выходите из привычных условий, тем легче происходит адаптация и выше эмоциональная стабильность.

Распределение. Неадекватная оценка, будь то переоценка своих сил или недооценка ситуации, легкомысленное к этому отношение, а значит, и неправильное распределение сил, в итоге приводят к необходимости решать проблему в последний момент, при нехватке ресурсов и из последних сил. Ведь планы, как правило, менять никто не будет. По возможности делегируйте полномочия, ищите помощников, создавайте команду единомышленников, равномерно распределяя нагрузку и повышая эффективность. Оставьте себе для контроля самое главное, а все остальное отдайте на откуп заместителям.

Баланс. Перенапряжение — работа круглыми сутками, без выходных и отпусков — приводит к износу человеческого ресурса. Больные и уставшие сотрудники становятся в работе малоэффективными. И может потребоваться гораздо больше времени и сил на восстановление, нежели на своевременный отдых. Соблюдайте баланс труда и отдыха, уделяйте должное внимание себе любимым.

Правила. Распорядок дня, расписание задач, их очередность и прочее — на первый взгляд банальные вещи, которые многими игнорируются. Однако выполнение подобных правил очень полезны. Они помогают расставить приоритеты и правильно распределить силы, снизить энергетические нагрузки. Поскольку вырабатывается определенный ритм — организму не нужно постоянно адаптироваться к изменению внешних условий, соответственно и сил на важные дела остается гораздо больше. Ну и главное, это заниматься своей работой с любовью и вдохновением. Если работа только обязанность, то это огромная потеря энергии и постоянный стресс, если работа в удовольствие — то эффективность обеспечена.

Скачать статью бесплатно

По материалам ФД

Перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о том, как провести собеседование и сначала необходимо определиться с подходящим видом собеседования.

Структурированное собеседование. При таком собеседовании придерживаются структурированного образца с предварительно подготовленными вопросами и точными формулировками. Большинство респондентов выбирают именно такой вариант собеседования.

Стрессовые собеседования. В таком случае для кандидата умышленно создаются соответствующие стрессовые условия. К примеру, прибегают к личным вопросам, не дают время для раздумий при ответах и пр.

Ситуационные интервью. Соискателям предлагается рабочая или похожая ситуация, когда нужно проявить свои качества и найти решения.

Собеседование по выявлению компетенций. Довольно эффективное собеседование при условии грамотного использования. Интервьюер составляет перечень компетенций, которые должны быть у кандидата – и собеседование направлено на оценку каждого из них по 5-бальной шкале.

Skype-собеседование. Как правило, выбирается для удаленного найма сотрудников. Распространено и для первого визуального собеседования с кандидатом на должность.

Проектное собеседование. Является довольно хитрым инструментом, предполагающим вопросы не о соискателе. Здесь больше задаются общие вопросы. К примеру, что побуждает сотрудника задерживаться на работе больше положенного времени? Вопрос задан в общем, но обычно кандидаты говоря про себя и даже не догадываются об этом.

Далее...

Стоит воспользоваться методикой Питера Друкер, который предлагает руководителям следовать четырем простым правилам, нацеленным на поиск и раскрытие сильных сторон подчиненных:

Правило 1. Любую должность, если на ней подряд сменилось два или три сотрудника, отлично справлявшихся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой и преобразовать.

Правило 2. Сделать каждую должность масштабной и значимой. Тестовое задание для кандидата на должность должно быть настолько широким, чтобы все нужные качества, влияющие на его результаты, проявились в полную силу.

Правило 3. Начинать работу с людьми следует с изучения их потенциала, а не с раздачи поручений по выполнению стандартных обязанностей.

Правило 4. Использовать сильные стороны сотрудников и при этом уметь мириться со слабыми.

4 проверочных вопроса для оценки реального потенциала сотрудника:

1.Что этот сотрудник/кандидат делает хорошо?

2.Что еще он (с высокой вероятностью) может делать хорошо, опираясь на свои способности?

3.Что необходимо, чтобы он научился в полной мере использовать свои сильные стороны?

4.Хотел бы я, чтобы мой сын или дочь в будущем работали под началом этого человека? Почему?

Ответы на эти вопросы, подкрепленные фактами и наблюдениями, дают руководителю ясную картину того, что представляет собой его сотрудник.

Питер Друкер делает особый акцент делает на развитии сильных сторон компании и ее менеджмента и дает руководителям следующие советы:

1. Избегать излишней критики, не зацикливаться на недостатках и слабых местах.

Концентрация преимущественно на слабых местах и недочетах порождает одни проблемы как в бизнесе, так и во взаимоотношениях в компании, в то время как сосредоточение на сильных сторонах подчиненных, партнеров, вышестоящего руководства и своих собственных делает работу команды максимально продуктивной.

2. Оценивать профессионализм без учета симпатий и антипатий. Многим руководителям представляется верным решение окружать себя людьми психологически комфортными, часто в ущерб их профессионализму. Питер Друкер считает такой путь опасным, ведущим к неизбежному фаворитизму, интригам, нездоровому соперничеству — и в итоге к общему снижению эффективности работы.

3. Давайте подчиненным личный позитивный пример. Позитивный пример всегда связан с демонстрацией своих собственных сильных сторон (у каждого человека они свои).

Друкер поясняет: Эффективный руководитель знает, что стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера. Следовательно, он никогда не позволит, чтобы деятельность лидера базировалась на чем-либо, кроме поистине сильных его сторон.

Скачать статью бесплатно

По материалам ГД

Для компании стиль управления имеет крайне важное значение. Самой эффективной оказывается комбинация пяти основных стилей, доминирующим из которых делается наиболее соответствующий текущей ситуации, целям бизнеса и стадии развития бизнеса на текущий момент.

Стиль управления №1. Рост через креативность

Молодая компания внедряет новую бизнес-идею в стремлении популяризации своего продукта. Все сотрудники компании, в том числе собственник бизнеса, делают всё. Мотивирован предприниматель со своим окружением единым результатом, без установленных правил и авторитетов.

В случае удачной бизнес-идеи, позволяющей компании развиваться, собственники постепенно лишаются контроля над операциями, возникает необходимость привлекать профессиональных руководителей. Возникает в подобной ситуации кризис лидерства.

Стиль управления №2. Рост через директивное руководство

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, задают правила и нормы поведения, распределяя зоны ответственности и полномочий. Собственники на данном этапе пока еще придерживаются демократического стиля, но наемные менеджеры предпочитают авторитарный принцип руководства. Подобная ситуация характерна для большинства компаний в России.

По мере роста компании постепенно проявлялись и недостатки жесткой функциональной структуры. С формированием замкнутых коллективов «по профессии», разрушением горизонтальных коммуникаций, дефицитом необходимой информации на нижних уровнях, недостатком свободы, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, с концентрацией всех сведений и полномочий в верхних эшелонах власти, из-за чего загруженность высшего менеджмента возрастает. В результате компания вынуждена столкнуться с кризисом автономии.

Стиль управления №3. Рост через делегирование полномочий

Чтобы разгрузить высший менеджмент компании, мы наделили серьезными полномочиями руководителей региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического управления компанией. Постепенно также топ-менеджеры компании переходят к доминирующему демократическому управлению вместо авторитарного, стремясь делегировать множество своих полномочий. Стиль управления компанией на уровне бизнес-единиц может быть авторитарным (для производственных подразделений) либо либеральным (для поддерживающих бизнес-единиц).

Формируются на данной стадии новые системы мотивации сотрудников, которые предполагают участие работников в прибыли компании и предоставление бонусов. Собственники и топ-менеджеры сосредотачиваются на стратегиях развития, с постепенной потерей контроля над усложняющейся и растущей организацией. Возникает противоречие между целями бизнес-единиц и бизнес-системы. Возникает проблема кризиса контроля.

Стиль управления №4. Рост через координацию

При дальнейшем росте и развитии компании формируются продуктовые группы, появляются изощренные системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Отмечается значительное разрастание корпоративного центра, с созданием сложных систем контроля и планирования. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля, с переходом штаб-квартиры и топ-менеджеров к доминирующему либеральному руководству в компании, с появлением черт авторитарного стиля при взаимоотношениях бизнес-единиц и штаб-квартиры.

В частности, практически любая компания в России придерживается технологии двух ключей. Данная управленческая технология предполагает, что глава дивизиона либо бизнес-единицы отвечает в целом за свое подразделение, у него есть право принятия любых решений, но его заместители находятся в подчинении профильных заместителей гендиректора головной компании, с обязательством выполнять все указания и распоряжения с их стороны. Такая конструкция оказалась на практике достаточно жизнеспособной, но влечет за собой бурный рост бюрократии.

В компании спустя определенное время возникает проблема слишком сложных систем планирования, контроля и распределения инвестиционных средств. Отмечается замедление реакции компании на внешние изменения, со значительным ухудшением организационной эффективности. В результате компания сталкивается с кризисом границ.

Стиль управления №5. Рост через сотрудничество

Собственникам и топ-менеджерам на данном этапе необходимо осознать бюрократизированность организационной структуры и системы управления компании, переходя к гибкости, делегируя свои управленческие полномочия от штаб-квартиры на места. Доминирует в общей бизнес-системе демократическое управление. По мировой практике можно судить о появлении в данный период внутренних команд консультантов, предоставляющих профессиональные советы для руководителей. Также формируется система подозрений новации. Снижается количество сотрудников корпоративного центра, уменьшается постоянный контроль. В теории на данном этапе возможно введение матричной структуры управления.

Оптимальный стиль управления компанией

На выбор оптимального стиля управления компанией влияет множество факторов. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя.

Можно сделать ряд важных выводов:

1.На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления.

2.Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития.

3.На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний).

4.Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек.

5.При любом стиле управления руководителей ожидают специфические требования. Если данных требований не придерживаться, возникает проблема ухудшения эффективности не только управленческих воздействий, но и всей организационной эффективности на предприятии.

Скачать статью бесплатно (с иллюстрациями)

1. Концепция позиционирования

Нужно сделать так, чтобы ваша марка означала типовой товар. Чтобы покупатель мог свободно заменять одно название на другое. Под словом «позиционирование» подразумевалась работа с позицией в сознании потребителей. Недостаточно изобрести новинку или сделать открытие. Иногда этого даже не требуется. Главное — первым проникнуть в сознание потребителей. Многие компании не понимают разницы между созданием продукта и марки. Продукт есть то, что произведено на предприятии. Марка есть нечто, производимое в сознании. Рыночный успех предполагает выпуск марок, а не продуктов. Сегодня, как никогда, нужно иметь собственную позицию. Конкурентов слишком много. Если не наживать врагов, то есть стремиться угодить всем и вся, победить невозможно. Чтобы добиться успеха, нужно завоевать свою нишу на рынке.

2. Стратегия голубого океана

Предлагается воспринимать рыночную вселенную как два океана — алый и голубой. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. Голубой океан — это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Даже на самых исследованных рынках можно уходить от конкуренции, находить новые ниши и внедрять новые стратегии быстро и с оптимальными затратами, наслаждаясь чистыми и безопасными водами свободного голубого океана.

3. Реинжиниринг

Суть реинжиниринга в том, чтобы начать все сначала. Это отказ от устоявшихся процедур, это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?». Начало реинжинирингу положила фраза: «Автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку». Если организация не переосмыслит свои бизнес-процессы, наложение на них новой технологии ни к чему не приведет. Эффективность компаний падает не из-за лени сотрудников или нерадивости руководства, а потому, что они (компании) не могут больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру.

4. Бережливое производство

Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными. Концепция бережливого производства (lean-production), разработанная в Японии, предлагает отличные инструменты для устранения потерь. Самое важное, что нужно запомнить о бережливом производстве, это то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса. Сегодня бережливое производство завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире. Главная задача этой технологии - выявить и устранить все виды деятельности, которые не добавляют ценности для потребителя. Для этого разработаны конкретные методы.

5. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность выявлять и понимать эмоции, как собственные, так и чужие, а также способность использовать эти знания, чтобы управлять своим поведением и отношениями с людьми. Лидер, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он все равно будет проигрывать лидеру, умеющему управлять эмоциями. Чем выше был ранг руководителя, тем большую роль в его успехе играли способности, связанные с EQ, а не с интеллектом.

6. Концепция жизненных циклов компаний

Любая организация имеет свой жизненный цикл. Она также рождается, развивается, стареет и умирает, как и мы с вами. На каждом этапе своего жизненного цикла и при переходе от одного этапа к другому у компании возникают вполне определенные трудности или временные (нормальные) проблемы, с которыми она должна уметь справляться. Кроме того, компания должна научиться избегать аномальных проблем. Выделяют несколько этапов жизненного цикла компании: ухаживание, младенчество, бурные годы «Давай-давай», юность, расцвет, старение, окончательный упадок и смерть. Необходимо вовремя разглядеть признаки старения и не дать компании прийти в упадок и умереть.

7. Методология PAEI

Код PAEI включают в себя четыре управленческих стиля: 1) стиль производителя – ориентация на конкретный результат (Р); 2) стиль администратора – ориентация на создание и соблюдение четких норм и правил (А); 3) стиль предпринимателя – ориентация на преобразования (Е); 4) стиль интегратора – ориентация на сплочение коллектива (I). Играть все четыре роли сразу одному человеку не под силу. Выход: создать команду, участники которой владеют разными стилями управления и компенсируют слабые стороны друг друга. У команды обязательно должен быть лидер, задача которого – не допускать доминирования одного из стилей, и тогда, кризис компании не грозит.

Скачать статью бесплатно

Стиль руководства — это то, сколько своих полномочий вы готовы делегировать подчиненным, ваше отношение к инициативе и дисциплине. А еще — ваши излюбленные методы мотивации и контроля и даже навыки общения в коллективе.

Самыми распространенными являются три стиля руководства – авторитарный (или директивный), демократический и либеральный (или попустительствующий). Эффективнее всего пользоваться разными стилями управления в зависимости от каждого конкретного случая, то есть придерживаться принципа золотой середины.

Авторитарный стиль: авторитарный начальник в основном отдает распоряжения в директивном порядке, без всяких объяснений и обсуждений. Любую инициативу он полностью подавляет. Да, он общается со своими подчиненными крайне жестко, и таких руководителей иногда считают самодурами. Но это неправильно. Они просто уверены, что люди изначально не любят трудиться и при любой возможности отлынивают от работы. Не исключено, что это последствие горького опыта. Поэтому авторитарный начальник стремится заставить сотрудников выполнять их обязанности с помощью угроз, наказания и тотального контроля. Причем наказание — это главный метод.

При авторитарном стиле руководства подчиненные могут выполнять существенно больший объем работы, чем при демократическом. Однако в таком случае нельзя предъявлять высоких требований к качеству. Другими словами, там, где много несложных задач, подойдет авторитарный стиль руководства (меньше думай — больше делай). А демократический стиль предпочтительнее использовать, когда на первом плане не количество, а качество.

Демократ — это, как правило, высококвалифицированный специалист, который подсознательно воспринимает всех своих подчиненных прежде всего как коллег-профессионалов. Поэтому общается с ними на равных. Правда, не все сотрудники готовы к такому характеру отношений, и поэтому позволяют себе расслабиться. В этом, пожалуй, заключается главный недостаток демократического стиля управления. Демократический стиль управления дает положительный эффект в небольших коллективах, выполняющих творческую или высококвалифицированную работу.

Что касается либералов, то они умело перекладывают ответственность то на своих подчиненных, то на начальника. Опознать таких лжеруководителей очень легко: они любят говорить о том, как много работают и как сильно устают. Но на вопрос, чем именно они занимались, четкого ответа получить не удастся, они ограничиваются общими словами: «руководила, обеспечивала, контролировала».

Отличие демократического стиля руководства от либерального: руководитель, который придерживается демократических принципов, привлекает сотрудников к обсуждению рабочих вопросов, однако последнее слово всегда остается за ним. Либерал же устраняется от принятия решений и снимает с себя всякую ответственность. Демократ использует разные методы мотивации, как премии, так и штрафы — в зависимости от того, как подчиненный себя проявил. А либерал не любит никого наказывать, потому что в принципе старается избежать острых ситуаций.

Однако в некоторых случаях элементы авторитарного стиля необходимо применять ко всем сотрудникам без исключения. Чаще всего это требуется, когда нужно выполнить задачу в очень сжатые сроки.

Эффективнее всего пользоваться разными стилями руководства в зависимости от каждого конкретного случая, то есть придерживаться принципа золотой середины. Да и подчиненные хорошо это воспринимают. Главное, чтобы ситуация и стиль соответствовали друг другу, то есть реакция руководителя всегда была адекватна окружающей обстановке.

Не позволяйте втягивать себя в конфликты и сплетни и тем не менее будьте в курсе всех значимых событий в коллективе. Не создавайте тяжелый психологический климат, но и не допускайте, чтобы сотрудники нарушали субординацию. К сожалению, далеко не все люди правильно понимают отношение к себе как к равным, некоторые начинают вести себя панибратски. А это абсолютно недопустимо.

Что касается инициативы, то желательно поощрять ее даже на самых простых участках работы, ведь всегда найдется то, что можно улучшить. Более того, именно грамотная инициатива со стороны самых низкоквалифицированных сотрудников позволит им вырасти профессионально, а вам — выделить из общей массы наиболее перспективные кадры.

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях. Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя. Но главное – делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

Процесс делегирования начинается сразу после того, как руководитель принял решение о передаче полномочий и определил сотрудника, который будет выполнять задание.

• Поставить цель, определить результат

Необходимо максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.). Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи. Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности. Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели. И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

Также не помешает проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И постарайтесь делегировать задачи непосредственно исполнителям, избегая передаточные звенья, либо сокращая их до минимума.

Далее...

История производителя соков «Нидан Соки» в ушедшем году практически закончилась: заводы компании в Новосибирске и Котельниках остановлены, персонал уволен, оборудование распродано. После приобретения убыточного «Нидана» компанией «Мултон» последняя оставила единственный бренд — «Моя семья». К столь печальным последствиям привело управление компанией ее владельцем — Bottling Investments Group (BIG). «Нидан» решил увеличить долю на рынке и пошел по нестандартному пути: было принято решение об отказе от маркетинговых программ и агрессивной рекламной кампании в пользу предоставления ритейлерам максимальных скидок и бонусов. В результате выручка упала на 10%, доля на рынке сократилась почти вдвое — до 7%, производственные мощности заводов оказались загружены только на треть, а коммерческие расходы выросли почти до 40% от выручки. В таком состоянии о прибыльной работе «Нидана» не могло быть и речи, и BIG рассталась с компанией, оценив ее фактически по остаточной стоимости. По оценкам экспертов, BIG потеряла около 80% из $500 млн, потраченных на приобретение и развитие «Нидана».

Попытка компании «Белый ветер» увеличить долю на рынке продаж цифровой техники в 2014 году закончилась процедурой банкротства. Фатальным стало решение о форсированном, почти двукратном увеличении числа магазинов. Операционные расходы, и в первую очередь арендные платежи, выросли, однако выручка осталась практически на прежнем уровне. Причина — в стремительно растущей конкуренции со стороны интернет-магазинов. Онлайн-ритейлеры, которым не нужно содержать торговые площади, предложили более низкие цены, что спровоцировало отток клиентов из традиционных торговых сетей. Не спасла «Белый ветер» ни ставка на уменьшение площади магазинов в среднем до 150 м2, ни сокращение ассортимента. Многолетняя репутация магазина премиум-класса не позволила в полной мере реализовать эту стратегию среди потенциальных покупателей и побороть конкурента в лице сетевых салонов, предлагающих низкие цены за счет дотаций операторов сотовой связи. Закономерным итогом нововведений стала отрицательная прибыльность, задержки платежей поставщикам, а впоследствии и их полная остановка. Автор неудачной стратегии уволился с поста генерального директора, а сама компания попала под процедуру банкротства.

Далее...

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных

Бывает, что руководитель на ходу дает поручение одному сотруднику, в то время как это задача другого. Чтобы не провоцировать таким образом конфликты в коллективе, стоит организовывать встречи всех участников проекта, на которых будут обсуждаться задачи каждого. Полезно также проговорить критерии принятия тех или иных решений.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел

Руководители, как правило, опытнее подчиненных, при этом они часто считают, что все работники мыслят так же, как они, обладают тем же объемом информации, видят ситуацию в компании целиком, а значит, все принимаемые решения для них очевидны. Директора уверены, что, если у подчиненных возникнут вопросы, они их зададут. Но как задать вопрос, если человек даже не знает, о чем спрашивать?

Рекомендуется раз в неделю проводить неформальную встречу с руководителями отделов (прямыми подчиненными, а им, в свою очередь, со своими подчиненными), как минимум раз в месяц обуждать рабочие вопросы, раз в полгода выступать перед всем коллективом с рассказом об успехах и проблемах предприятия, а также чтобы зарядить сотрудников своей энергией. На подобных встречах работники часто задают сложные или неудобные вопросы, обычные или очень общие либо, наоборот, очень частные (например, «почему сократили Васю»). Если у Вас нет готового ответа на общие вопросы, расскажите, как Вы будете искать решение, поделитесь с коллективом планами. От частностей тоже не отмахивайтесь; даже если Вы не знаете, кто такой Вася, попросите прислать информацию со всеми подробностями на Вашу почту. Сотрудник почувствует свою значимость и возможность повлиять на результат. Кроме того, подобные обращения нередко помогают увидеть внутренние проблемы глазами ключевых работников.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения

Членам Вашего коллектива должна быть ясна логика процессов и Ваших решений. Например, если Вы отклоняете идею, то потратьте минуту и объясните почему. Тем самым Вы расширите горизонт понимания человека и не убьете в нем инициативу на будущее. Например, PR-менеджер предлагает устроить презентацию нового продукта для блогеров и журналистов. Нельзя просто ответить отказом. Скажите, что сама идея отличная, но с ней надо повременить, потому что предварительные опросы показывают противоречивые результаты. Сначала нужно собрать больше данных, возможно, переделать что-то в продукте, а затем заявлять о себе рынку.

Правило 4. Включите обратную связь

Часто сотрудники говорят, что им не хватает обратной связи: «то ли я делаю, что от меня ожидают», «довольно ли руководство». В некоторых компаниях можно записаться на завтрак с топ-менеджером, в некоторых руководитель периодически обедает с сотрудниками. Есть также формат tea-time (англ., время для чая): по пятницам весь коллектив собирается вместе, сотрудники, работающие удаленно, подключаются к коллегам через Интернет. Можно обсуждать интересные события за неделю, новые идеи, сравнивать показатели подразделений компании в разных странах. На этих же собраниях можно представлять новых сотрудников.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине

Говорят, хвалить сложнее даже не потому, что хорошие слова трудно произнести вслух, а потому, что хорошая работа сотрудника кажется сама собой разумеющейся. Но все равно старайтесь хвалить работника за отлично выполненное задание в присутствии его коллег. При этом главное не перегнуть палку и не выделять любимчиков – критерии для всех должны быть одинаковые. За хорошо сделанную работу хвалите каждого, даже если сегодня у Вас нет настроения или голова занята предстоящим совещанием.

Также важно давать негативную обратную связь, иначе с каждым разом у Вас будет накапливаться раздражение, а у сотрудника – непонимание. Вот прекрасный, на мой взгляд, пример негативной обратной связи. Сотрудника попросили составить план маркетинговых активностей на месяц, он принес список действий. Тогда руководитель спокойно попросил дописать сроки, указать ответственных и бюджет и сказал, что под планом он имел в виду именно это. В данном случае и работа будет выполнена, и сотрудник сделает выводы на будущее.

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег

Каждый сотрудник хочет понимать свою роль в команде, чувствовать уважение к своему труду со стороны всех коллег. Можно сделать так чтобы каждый отдел раз в месяц рассказывал остальным о достигнутых результатах. Важно показать в общих чертах, что полезного для всех сделано. При этом важно, чтобы такие собрания не затягивались. Оптимальное время – полчаса-час.

Правило 7. Организуйте систему наставничества

Людям нравится помогать другим осваивать профессию. Эту внутреннюю потребность сотрудников нужно использовать. Не обязательно прикреплять к новичку единственного наставника – ввести в курс дела его может один коллега, а курировать работу над новым проектом другой. Некоторых новичков Вы сами или топ-менеджеры можете брать на встречи, чтобы показывать, как в компании принято вести переговоры с партнерами.

Правило 8. Любое нововведение Вы должны «продать» сотрудникам

Во всем важна последовательность. Если Вы вводите что-то новое, то дайте сотрудникам проверить его в действии. Например, некоторые сотрудники и руководители считают KPI полезной, но неподходящей для них системой. Поэтому сначала презентуйте новую систему, расскажите о ее плюсах, о том, как она будет внедряться. То есть фактически продайте проект, пока выгода от него не станет всем очевидна и не прояснится процесс будущей работы.

По материалам ГД

В ежегодном послании 2014 года Президент России Владимир Путин выделил несколько моментов, связанных с экономикой.

1. за 3-4 года выйти на темпы экономического роста выше общемировых;
2. ежегодный рост производительности труда не менее, чем 5%;
3. в среднесрочную перспективу снизить инфляцию до 4-х%;
4. обязать Центральный банк проводить более жесткую политику, чтобы отбить желания у спекулянтов играть на курсе валюты;
5. ввести надзорные каникулы для малого бизнеса. Если предприятие в течение трех лет хорошо себя зарекомендовало, то следующие три года избавить от проверок;
6. провести полную амнистию капиталов, возвращающихся в Россию;
7. на четыре года заморозить налоги;
8. окончательно избавиться от офшоров;
9. со следующего года проводить национальный рейтинг инвестиционного климата во всех регионах;
10. удвоить объемы дорожного строительства;
11. с 2015 года будет введена компенсация регионам, строящим индустриальные парки;
12. создать новую ОЭЗ - Крым;
13. необходимо принять закон о территориях опережающего развития;
14. Владивостоку предоставить статус свободного порта; такой же статус - Севастополю и другим портам Крыма;
15. необходимо защитить интересны граждан, особенно малоимущих, в регионах ввести контроль за товарами первой необходимости, лекарствами;
16. целесообразно начать активную политику импортозамещения. Причем, разумное импортозамещения - долгосрочный тренд для России, вне зависимости от внешней конъюнктуры;
17. за 3-5 лет Россия должна обеспечивать себя качественными продуктами и лекарствами;
18. снять зависимость от импортного станкостроения;
19. расширить госзакупки для малого и среднего бизнеса;
20. создать инвестиционный лифт для компаний, занимающихся внешнеэкономической деятельности (несырьевых), в том числе и малых. Экспорт должен увеличиться в полтора раза;
21. к 2018 году годовой уровень инвестиций должен составить до 25% ВВП страны. Сколько сберегаем, столько и инвестируем.

По материалам ГД

Ошибки на пути к успеху

Ошибка 1. Потребность нравиться окружающим. Такие менеджеры стремятся быть тактичными и не поднимать острых вопросов. Особенно трудно им увольнять лояльных сотрудников. В результате нередко собственный карьерный рост такого руководителя замедляется, потому что он продвигает не тех людей, терпит плохих работников и позволяет деградировать социальной системе.

Ошибка 2. Страх ответной реакции.

Сотрудники, подверженные ему, старательно избегают конфликтов, им трудно говорить людям правду в глаза или оспаривать чужую точку зрения. Они воздерживаются от предоставления честной обратной связи или привлекают для этого третью сторону.

Ошибка 3. Боязнь потерпеть неудачу. Такие менеджеры часто бывают нерешительными и предпочитают сидеть в обороне, упуская благоприятные деловые возможности. Они боятся ставить цели, сомневаются в истинности изменений, происходящих во внешней среде, и всячески медлят (и опаздывают) с перепозиционированием бизнеса.

Далее...