Самые распространенные ошибки или ловушки менеджеров

Ошибки на пути к успеху

Ошибка 1. Потребность нравиться окружающим. Такие менеджеры стремятся быть тактичными и не поднимать острых вопросов. Особенно трудно им увольнять лояльных сотрудников. В результате нередко собственный карьерный рост такого руководителя замедляется, потому что он продвигает не тех людей, терпит плохих работников и позволяет деградировать социальной системе.

Ошибка 2. Страх ответной реакции.

Сотрудники, подверженные ему, старательно избегают конфликтов, им трудно говорить людям правду в глаза или оспаривать чужую точку зрения. Они воздерживаются от предоставления честной обратной связи или привлекают для этого третью сторону.

Ошибка 3. Боязнь потерпеть неудачу. Такие менеджеры часто бывают нерешительными и предпочитают сидеть в обороне, упуская благоприятные деловые возможности. Они боятся ставить цели, сомневаются в истинности изменений, происходящих во внешней среде, и всячески медлят (и опаздывают) с перепозиционированием бизнеса.

Ошибка 4. Неприменение власти, когда того требуют обстоятельства. Боясь неудачи или ответной реакции, неуверенные в себе руководители стесняются демонстрировать свою власть, что серьезно подрывает их репутацию. Например, неспособность поставить на место зарвавшегося подчиненного роняет авторитет лидера в глазах окружающих. С другой стороны, склонные к самоуверенности менеджеры часто злоупотребляют собственной властью, применяя ее неразумно и вопреки интересам организации.

Важный фактор успеха – способность увидеть ситуацию одновременно с заоблачных высот и с уровня «земли». Как руководитель вы будете гораздо более эффективны, если при умении мыслить стратегически сохраните способность углубляться в детали. Но самое главное – это осознать, какие личные качества мешают вам точно и объективно воспринимать реальность, делать правильные выводы и принимать эффективные решения.

Ловушка непоследовательности

Чтобы не попасть в эту ловушку, нужно придерживаться четырех правил.

Правило 1. Ставьте предельно ясные цели. Люди хотят знать, в каком направлении движется организация и что они сами могут сделать. Когда будущее туманно, неизбежно возникают внутренние споры, которые могут привести к серьезным волнениям внутри компании.

Правило 2. Опишите основные принципы работы компании. Они должно быть едиными, понятными и четкими. Нельзя допускать, чтобы сотрудники получила разные сообщения от разных руководителей или замечали, что поведение некоторых из них не соответствует провозглашаемым ценностям.

Правило 3. Установите четкие критерии оценки результатов работы. При отсутствии четких контрольных параметров и методов мониторинга работа превратится в череду бодрых отчетов об успехах.

Правило 4. Сообщайте сотрудникам о кризисных ситуациях и мерах борьбы с ними сразу и напрямую. Для оповещения коллектива о текущем состоянии дел используйте какое-нибудь регулярное средство информации. Это может быть ежемесячное общее собрание, корпоративный новостной бюллетень или регулярные электронные рассылки.

Синдром чайки

На этапе бурного роста компании ее основатель может попасть в западню, которую Ицхак Адизес называет в своей книге «Управление жизненными циклами корпорации» синдромом чайки. Основатель уже хочет уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не желает терять контроль над компанией. Усиливающаяся отчужденность основателя от своей компании и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля, то есть худшего из всех возможных вариантов. Делегировав полномочия, основатель удаляется, но не навсегда. Его возвращение напоминает приближение стаи чаек. Все смотрят наверх, надеясь, что сегодня основатель ничего не уронит им на голову. Вот когда всем попадает по первое число! Основатель всегда имеет самые лучшие идеи. Работники должны предвидеть их, знать и обеспечивать их реализацию. В течение нескольких часов основатель восстанавливает централизацию, а потом опять исчезает. Люди начинают бояться посещений основателя, понимая, что наказание ждет и тех, кто что-то делает, и тех, кто ничего не делает. Сами же основатели пребывают в мрачном настроении и хотят уйти на покой, но не могут решиться на такой шаг, потому что уверены: никто не сможет их заменить.

Организации, попавшей в такую ситуацию, следует отказаться от абсолютной монархии в пользу монархии конституционной, во главе которой стоит король, ограниченный в своих правах рамками конституции. Основателю необходимо делегировать полномочия профессиональному менеджеру. Собственник должен быть отделен от профессиональных управленцев, уверен Ицзак Адизес.

По материалам ГД