Воскресенье, 4 декабря 2016 г.
Блог Молодого аналитика
Доступно о сложном
Людей мучают не вещи, а представления о них.
Эпиктет

Стратегический анализ

Подписаться на эту рубрику по RSS

Стратегия анализа

Методика создания и внедрения ССП

    ССП приносит наибольшую пользу, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес - модели к другой (например, от организации с жестким правительственным регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), когда меняет фокус с продукта на потребителя.

    Самая большая проблема на таком переходном этапе состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Условия, позволяющие организацию получать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде и организация просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности.

Далее...

Российская практика применения ССП и оценка её эффективности

    Сбалансированная система показателей (ССП) дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

    Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что металлургическая отрасль – одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО «Северсталь», после неё ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Также ССП внедрена и в Сегежском ЦБК. В настоящее время ССП все больше интересуются муниципальные образования России и ближнего зарубежья.

Далее...

Критерии выбора показателей в системе ССП

    В современных рыночных условиях управлять организацией только с помощью финансовых показателей невозможно. Данные финансовых отчетов не дают топ-менеджменту и/или собственникам достаточно информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, система стратегических показателей (ССП) позволяет предложить четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

Выбор правильных показателей зависит от определённого набора критериев, которые позволяют сбалансировать систему, избежав рассеивания внимания менеджмента.

Далее...

Информационная база анализа

    К внешним источникам информации относятся:

  • обзоры рынка;
  • аналитические статьи;
  • реклама;
  • статистика;
  • базы данных;
  • оценки экспертов;
  • Информация об уже проведённых исследованиях.

    В каждом конкретном случае успешное создание стратегии неизменно предваряется определённым предпосылкам, которые должны быть сформулированы в ходе скурпулёзной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. Внешним источникам информации может служить также анализ рекламы, которую дают соперники, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

    На определённом этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различные специализированные агентства. Она обычно содержит сведения о среднем уровне (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компании и о различных финансовых параметрах). С помощью этой информации проводят сравнение показателей данной компании и её основного конкурента (конкурентов), работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить ценную информацию. Получаемая информация порой носит аналитический характер. Однако зачастую приобретённую информацию используют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы. Такого рода информация может не оплачиваться (публикации в журнале. газете) или оплачиваться (заказ обзоров, исследований).

    В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований в данной отрасли. Однако получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос. Кроме того, полезно навести справки и узнать, не проводился ли в прошлом подобный поиск информации. Всегда следует помнить о такой возможности и искать готовые аналитические выводы, сделанные кем-то ранее для другой компании. Вполне вероятно, что некогда в данной отрасли уже заказывали аналогичный обзор, поэтому нелишне ознакомиться с этой информацией заранее.

С уважением Молодой аналитик

Классификация конкурентных стратегий

    В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес - стратегией [В. Д. Маркова, С. А.Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

    Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Далее...

Классификация функциональных стратегий

    ABC- и XYZ-анализ проводится с целью проанализировать продажи компании, с целью структурирования и определения чётких лидеров и аутсайдеров среди всех групп товаров, для корректировки своей ассортиментной политики. Но также такой анализ может быть проведён по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходов на материалы, и даже по таким параметрам, как помехозащищенность, быстродействие, потребляемая мощность и т.д.

    Конечно можно использовать каждый вид анализа поотдельности, но это не даст полной картины, поэтому рекомендуется использовать эти анализы в комплексе, с целью выявить сильные и слабые товары, стабильность продаж, и ключевые для компании продукты.

Далее...

Классификация базовых стратегий

    Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию - О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией - К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией - М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией - Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией - И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения - М. К. Старовойтов.

    Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Далее...

Внедрение ССП на предприятиях

    Сегодня во многих отраслях наблюдается тенденция резкого «догоняющего» внедрения управленческих концепций, на которые возлагают надежды собственники, работники и менеджмент компаний. К такой новомодной концепции можно отнести и систему сбалансированных показателей, для внедрения которой в российских условиях существуют свои особенности.

    Практика внедрения ССП в зарубежных странах показала, что данная методология получила в них очень широкое распространение. Коммерческие и некоммерческие компании смогли более или менее быстро адаптироваться к новой системе, в первую очередь благодаря тому, что при ее создании авторы опирались на традиционные системы оценки, используемые в зарубежных странах, в первую очередь в США и странах Европы.

Далее...

Важность информационного обеспечения стратегического анализа

    Создание качественного информационного обеспечения для объективного раскрытия результатов деятельности коммерческой организации является важнейшей составляющей стратегического экономического анализа, а также одной из функций управления.

    Оптимальный объем информации определяется целями, в соответствии с которыми она генерируется, накапливается, обрабатывается, ранжируется, хранится, а также потенциальными возможностями ее использования для удовлетворения запросов различных субъектов. При этом одним из результатов использования информации считается аналитическая интерпретация, методы и условия которой и обусловливают ее наполнение по объему и качеству. Отсюда следует один из важнейших выводов: факты, события, явления, представляющие собой результаты хозяйственной деятельности организаций, и получающие отражение в системе информации, не имеют ценности до тех пор, пока заинтересованный субъект не осуществит запрос на нее.

    Под системой информационного обеспечения стратегического экономического анализа результативности деятельности организации следует понимать интегрированный многофункциональный комплекс, предназначенный для целенаправленного формирования базы данных в соответствии с запросами различных субъектов. Уровень оптимальности количества и качества информационного обеспечения характеризуется, как мера устранения неопределенности выбора действий, способствующая достижению максимального эффекта от реализации управленческих решений.

    Содержание системы информационного обеспечения определяется комплексом задач, решаемых в рамках стратегического анализа, а также особенностями функционирования объекта исследования (отраслевой принадлежностью, масштабами деятельности, структурой управления бизнес-процессами, возможностью формализации и автоматизации сбора и обработки данных). Кроме экономической информации, формирующей наибольший по объему и значению информационный блок, для проведения глубокого и всестороннего анализа необходимы еще правовая, техническая, и социальная информация, формирующие целостную систему информации стратегического экономического анализа.

    Аналитическая информация с необходимой интерпретацией и оценками итогов деятельности коммерческой организации должна находить отражение в годовом отчете, предназначенном для акционеров и утверждаемом на годовом собрании общества, что станет неотъемлемым элементом корпоративного имиджа, свидетельством определенного уровня корпоративной культуры и стабильности коммерческой организации, высокого профессионального уровня ее руководства. Годовой отчет может и должен служить инструментом повышения стоимости акционерного капитала и улучшения информационной «прозрачности».

    В современных условиях усиления роли социальной ответственности предпринимательской деятельности показана необходимость внедрения в практику специальных корпоративных отчетов, доступных широкому кругу заинтересованных пользователей для видения перспектив бизнеса, его правовой и социальной защищенности. Такая информация должна находить отражение в специальном отчете о корпоративной ответственности, который призван раскрывать достигнутый и прогнозируемый уровень совокупных конкурентных преимуществ организации - рыночных, финансовых, социальных и т.п. Отсюда вытекает необходимость разработки формата и представления наряду с бухгалтерской отчетностью финансово-аналитической корпоративной отчетности (включающей стратегические прогнозные показатели), которая будет востребована, прежде всего, собственниками коммерческой организации, а также потенциальными инвесторами.

    Блок бухгалтерского учета и отчетности, безусловно, является одним из наиболее значимых информационных компонентов при проведении стратегического экономического анализа результативности деятельности коммерческой организации, поскольку основной функцией бухгалтерского учета является информационная. Бухгалтерские правоотношения, являясь по своему характеру информационными, могут быть реализованы при условии совершенствования нормативной базы бухгалтерского учета, и, прежде всего, нового Закона о бухгалтерском учете, который должен регулировать основной тип бухгалтерских правоотношений - между организацией и внешними пользователями в части качественного раскрытия информации о результативности деятельности коммерческой организации.

    Необходимым условием качественного информационного обеспечения стратегического экономического анализа является совершенствование методологического, методического и правового сопровождения бухгалтерского учета и отчетности.

    Объективное представление об имущественном и финансовом положении организации, его изменениях, а также финансовых результатах не может быть достигнуто без выполнения важнейшего требования сопоставимости данных, которое согласуется с качественными характеристиками, как российских нормативных положений, так и МСФО. Его актуальность возрастает в условиях инфляции, присущей современному этапу развития рыночных отношений в России и за рубежом.

    Главной задачей при этом является реальное отражение стоимости активов, денежных потоков, затрат и т.п. для прогнозирования бизнеса с целью предотвращения возможных потерь доходов, вызываемых инфляцией.

С уважением Молодой аналитик

Понятие стратегического потенциала

    Развитием современного методического подхода к анализу внутренних возможностей организации является их оценка на основе стратегического потенциала.

    Стратегический потенциал - это мера способностей и готовности организации выполнить задачи обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели.

    Анализ стратегического потенциала компании производится в разрезе следующих укрупнённых блоков внутренней бизнес среды:

  1. продуктовый или проектный блок - это направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг;
  2. функциональный блок - это блок производных функций и бизнес процессов;
  3. ресурсный блок - это блок финансовых, материально-технических, трудовых, информационных, и других ресурсов предприятия;
  4. организационный блок - это организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
  5. блок управления - общее руководство организацией, система управления.

    На основе совместного рассмотрения стратегического потенциала и стратегического климата определяется стратегическая позиция.

С уважением Молодой аналитик

Принципы формирования стратегии

К основным принципам формирования стратегии относятся:

  • принцип научно-аналитического предвидения к разработке стратегии;
  • принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;
  • принцип соответствия стратегии и тактики управления организации;
  • принцип приоритетности человеческого фактора;
  • принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля;
  • принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;
  • принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.

С уважением Молодой аналитик

Определение понятия "Стратегический учёт"

Стратегический учёт играет важную роль в деятельности практически любого предприятия, поэтому чтобы оперировать данным понятием я привожу трактовки различных авторов на данное понятие.

(для увеличения и перемещения щёлкните на первое изображение)

С уважением Молодой аналитик

Определение понятия "Стратегия"

Чтобы разобраться что же такое стратегия привожу определения разных авторов, которые полностью раскрывают данное понятие.

(Для просмотра и увеличения - нажмите на первое изображение)

Влияние стадий ЖЦП на организацию

Основные параметры хозяйственной деятельности компании, на которую оказывают влияние стадии жизненного цикла продукта.
(Для увеличения щелкни по изображению)
С уважением Молодой аналитик

Система сбалансированных показателей (ССП)

 

    В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

    В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

    Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

    ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

    Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

  • создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
  • создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
  • обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
  • устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;
  • оценка успешности любого затратного проекта;

  • привязка цели компании к деятельности персонала.

    Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества,однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

    Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

   Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

    Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

  • указывает, откуда берется рост доходов;
  • указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
  • выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
  • помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

    Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

    Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

    Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

    Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

    ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

    С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

    Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

    Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

Жизненный цикл предприятия (организации)

    Модель жизненного цикла предприятия представляет собой ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода  стадии или периоды, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные периоды на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом модель жизненного цикла предприятия представляет собой последовательность: возникновение (перелом) – рост (стадия) – кризис роста (перелом) – стабильность (стадия) – кризис стабильности (перелом) – спад (стадия) – ликвидация (перелом). Это можно представить в виде рисунка 1.

    Жизненный цикл предприятия тесно связан с финансовыми потоками. После возникновения и регистрации предприятия начинается его рост. На этой стадии требуются большие финансовые вложения в организацию производства, которые постепенно начинают перекрываться поступлениями от реализации продукции. На этой стадии нередко используются венчурные вложения – средства венчурных компаний и фондов. Денежный поток на этой стадии отрицательный, но абсолютная величина «минуса» постепенно уменьшается. По классификации «Матрица БКГ» предприятие представляет собой «Трудный ребенок».

    В какой-то момент времени денежный баланс становится нулевым. Это точка безубыточности (самоокупаемости). Далее стадия роста продолжается, но предприятие переходит в другую категорию – «Звезда». Денежные поступления превышают затраты, но прибыль вкладывается в развитие предприятия. На этой стадии доля венчурного капитала уменьшается, и для развития предприятия привлекаются долгосрочные кредиты.На стадии стабильности денежный поток стабилизируется. Средства привлекаются только для поддержания текущей деятельности, обычно для этого достаточно прибыли предприятия, оставшаяся прибыль расходуется на другие цели – выплату дивидендов, вложения в другие предприятия и т.д. Предприятие переходит в категорию «Корова».

    После прохождения точки кризиса стабильности денежные поступления начинают уменьшаться, что приводит к спаду. Далее возможны два варианта развития событий. Если владельцы и менеджеры предприятия проводят его реструктуризацию (что, как правило, требует финансовых вложений), то предприятие переходит в категорию «Звезда». Если же реструктуризация не проводится, то до точки нулевого денежного баланса предприятие по прежнему находится в категории «Корова», а ниже ее переходит в категорию «Собака». Денежные поступления становятся меньше расходов на текущую деятельность и для дальнейшего существования предприятия необходима дополнительная денежная подпитка. Если она не осуществляется, то заканчивается это ликвидацией предприятия.

    Подобная картина характерна для малых предприятий. Она, как правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для производства которого и создается данное предприятие (монономенклатурный тип). Для средних и крупных предприятий, особенно доминатнопродуктового или диверсифицированного типа, картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот.

    Взаимосвязь жизненного цикла и денежного (финансового) потока можно представить в виде рисунка 2.

    Кроме того, любое предприятие развивается в рамках общего экономического пространства и подчиняется общим экономическим законам. В условиях длительного поступательного развития экономики в стране и отрасли предприятие развивается естественным образом, подчиняясь нормальным макроэкономическим законам спроса – предложения и законам конкуренции в отрасли. В условиях кризиса ситуация меняется.

    Когда общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли и, то как правило, уменьшается спрос на выпускаемую продукцию. Предприятия вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается.

    Предприятие представляет собой производственную систему, состоящую из нескольких подсистем к которым относятся технология, персонал, предприятие, экономика, связанные между собой единой стратегией предприятия.

    Технология предприятия – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

    Структура предприятия – это логические взаимоотношения уровней управления и подсистем объекта управления, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей предприятия.

    Экономика предприятия – одна из важнейших областей внутренних характеристик предприятия. Она отражается через финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

    Персонал предприятия. Существует три основных аспекта человеческих характеристик в подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя. Понимание и успешное управление человеческой составляющей достаточно сложно, потому, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

    Стратегия объединяет другие внутренние характеристики предприятия (технология, структура, персонал и экономика) и включает в себя цели и задачи предприятия.

С уважением Молодой аналитик

ABC- и XYZ-анализ

    ABC- и XYZ-анализ проводится с целью проанализировать продажи компании, с целью структурирования и определения чётких лидеров и аутсайдеров среди всех групп товаров, для корректировки своей ассортиментной политики. Но также такой анализ может быть проведён по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходов на материалы, и даже по таким параметрам, как помехозащищенность, быстродействие, потребляемая мощность и т.д.

    Конечно можно использовать каждый вид анализа поотдельности, но это не даст полной картины, поэтому рекомендуется использовать эти анализы в комплексе, с целью выявить сильные и слабые товары, стабильность продаж, и ключевые для компании продукты.

Далее...

Стратегии в условиях кризиса

    Смотря на экономики разных стран различные экономисты, эксперты в этой области разделились во взглядах. Одни утверждают что кризис закончился и всё хорошо, другие вторят что это только начало нового кризиса. Кому верить? Не знаю, наверно себе, сами посмотрите на улицу, на свою экономику, послушайте что говорят люди, простые люди из разных слоёв, и вы сами поймёте: закончился для Вас кризис или нет (а может его и не было?).

    А пока рассмотрим стратегии, которые подходят для кризисного времени (или нестабильного, или двоякого, но также ничего страшного не будет если этими стратегиями пользоваться и в стабильное время) и применение которых поможет организации не только выжить, но и преуспеть.

    Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных компаний, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения их поведения на рынке: это стратегии активного развития и экспансии, стратегии адаптационной стабилизации (сохранения, выживания) и стратегия неудачника (фактически - отсутствие стратегии).

    Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности.

    Стратегия развития и экспансии (стратегия победителя) ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение производственной системы, достижение положительной динамики.

    Реализация этой стратегии связана с жесткой оптимизацией издержек, поглощением конкурирующих систем, с экспансией, привлечением новой клиентуры, с разработкой новых продуктов, позитивным PR внутри своего коллектива, оптимизацией оргструктуры и бизнес-процессов. Особое внимание при этом уделяется укреплению основного капитала, для чего отдельно разрабатывается стратегия формирования капитала.

    Стратегии развития присущи риски, на предотвращение негативного влияния которых следует обратить внимание при формировании стратегии. К факторам негативного влияния относятся: неадекватность внешним условиям развития рынков; потеря контроля над рисками; снижение показателей эффективности деятельности; возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста; избыточное инвестирование, его низкая эффективность; неадекватность структуры производственной системы потенциальным масштабам деятельности; снижение управляемости.

    Данные недостатки преодолимы в процессе реализации активной и правильно ориентированной политики производственной системы.

    Вторая - стратегия выживания, ее цель - адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия.

    При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

    Основной риск этого варианта стратегии – можно упустить момент начала роста: стартуешь раньше – потратишь лишние ресурсы, стартуешь позже – обойдут конкуренты.

    Третья стратегия - надежда на спасение: стратегия неудачника (фактически - отсутствие стратегии).

    Она характеризуется: бездействием, пассивным следованием ситуации;  надеждой на спасение со стороны; ожиданием скорого конца кризиса и возврата «тучных лет». Даже с такой стратегией возможно пережить трудные годы, особенно если есть надежный запас прочности (или добрые отношения с чиновниками, распределяющими «госпомощь»). Вопрос лишь в том, каков ваш бизнес будет к моменту окончания кризиса по сравнению с конкурентами, выбравшими Стратегию победителя?

    Конечно, кто какую стратегию выберет – дело личное, но в любом случае планировать свой бизнес необходимо исходя из реальных, а не официальных прогнозов развития экономики.

    Я бы советовал выбирать первую стратегию, чтобы после окончания кризиса бизнес организации был "свеж", оптимален, понятен, и готов к новым идеям и начинаниям.

С уважением Молодой аналитик

Внешняя среда организации

    В настоящее время организация подвержена влиянию внешнего мира в отношении многих аспектов своей деятельности, это и поставки, энергия, кадры, потребители. И чтобы эффективно работать, организация должна уметь выявлять существенные для себя факторы, чтобы можно было адекватно отвечать сложившейся ситуации.

    Если кратко, то внешняя среда - это все факторы, которые находятся за пределами организации и могут влиять на её деятельность.

    Внешняя среда характеризуется следующими элементами (4 элемента):

  • взаимосвязанность (взаимозависимость) внешних факторов - это означает уровень влияния одних факторов на другие, т.е. насколько изменение какого-либо фактора может повлиять на другой фактор.
  • сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также степень их изменчивости.
  • подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходит изменение внешних факторов.
  • неопределённость внешней среды - это отношение количества информации, которой владеет организация, и точности этой самой информации

    Также во внешней среде выделяют 2 среды:

  • среда прямого воздействия (ближнее окружение) - это факторы, которые непосредственно влияют на организацию (поставщики, акционеры, рабочая сила, законодательство, власть, потребители, конкуренты), организация тесно взаимодействует с элементами этой среды, и может оказывать влияние на них, вплоть до полного контроля.
  • среда косвенного воздействия (дальнее окружение) - это факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но могут  влиять на общее функционирование организации (состояние экономики, НТР, социальная среда, политическая обстановка, события в других странах), организация опосредованно взаимодействует на элементы этой категории, но игнорировать их она не может, т.к. они оказывают влияние на факторы первой группы, и по ним можно определить тенденции в ближнем окружении, практически не поддаются управлению,но всё же можно способствовать на них (зависит от масштабов и власти организации, а также уровня государства), необходимо вести мониторинг данных факторов для корректировке своих планов.

С уважением Молодой аналитик

Стратегический анализ

    Для того чтобы раскрыть эту тему необходимо сначала уточнить что подразумевает слово "стратегический". 

    Его можно рассматривать с двух сторон: в первом случае "стратегический" – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, во втором случае под "стратегическим" понимается долгосрочное качественно определенное направление развития. 

    Т.е. это может быть как четкий план развития, так и просто обозначенное направление. И оба этих понимания имеют право на существование, они применяются, просто когда идёт употребление такого сочетания, то надо чётко понимать в каком смысле оно употребляется, дабы избежать недопонимания в дальнейшем.

    Итак перейдём теперь именно к стратегическому анализу: что это, зачем и т.д.

    Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

    Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

    а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

    Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

    Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

    б. Анализ внешней обстановки

    Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

    Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

    Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

    Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

  • Покупатель и рынок.
  • Атмосфера деятельности.
  • Конкуренты.
  • Правительство.

    Рассматривая такие и подобные разделы, учитывающие специфику действия фирмы, можно обрисовать общее представление о внешней обстановке.

    Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Но то как вы будете использовать внешние факторы зависит от уровня вашего профессионализма, т.к. одни и те же факторы могут по-разному влиять на разные организации.

    в. Анализ внутренних ресурсов

    Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

    Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

    Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

    На этом я заканчиваю эту статью, но это только общее описание стратегического анализа, в скором времени будут и другие материалы, посвященные этому анализу.

С уважением Молодой аналитик