Критерии выбора показателей в системе ССП
В современных рыночных условиях управлять организацией только с помощью финансовых показателей невозможно. Данные финансовых отчетов не дают топ-менеджменту и/или собственникам достаточно информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, система стратегических показателей (ССП) позволяет предложить четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.
Выбор правильных показателей зависит от определённого набора критериев, которые позволяют сбалансировать систему, избежав рассеивания внимания менеджмента.
Первоначальный отбор показателей в системе ССП
Все показатели должны разрабатываться на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.
На основе корпоративной системы показателей должны быть разработаны показатели для бизнес-единиц, управлений, департаментов и отделов, и так до уровня личных планов сотрудников. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании. Каждый показатель должен быть понятным, измеримым и объективным для оценки результата.
Как показывает практика отбор показателей деятельности компании – достаточно творческий и трудоемкий процесс. Отобранные показатели являются центральными элементами ССП и служат контрольной точкой и ориентиром для движения всей компании. Единственное условие – показатели должны быть количественными.
Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания целей, а также для определения степени достижения цели. Для каждой разработанной цели рекомендуется использовать не больше двух (в редких случаях не больше трех) показателей.
Источником для отбора целевых значений показателей могут быть: Стратегические цели компании, Отраслевые показатели, Пошаговое улучшение существующих результатов деятельности компании, Новые оценки бизнеса.
При отборе показателей может применяться следующая система вопросов, которая позволит произвести начальный отбор:• можно ли на основе этого показателя оценить степень достижения желаемой цели?
• направляет ли предложенный показатель поведение сотрудников в нужном направлении?
• насколько хорошо предложенный показатель отражает описываемую цель?
• возможна ли однозначная интерпретация предложенного показателя?
• может ли ответственный за достижение той или иной цели в значительной степени влиять на значение предложенного показателя?
• обеспечена ли принципиальная возможность расчета значения предложенного показателя?
• в какой перспективе (краткосрочной, долгосрочной) можно влиять на значение предложенного показателя?
Решающие критерии – влияние того или иного показателя на поведение сотрудников, а также максимально точное отражение степени описываемой цели.
При принятии окончательного решения о выборе того или иного показателя можно выделить пять важных критериев (при их внедрении в систему отчетности), которые должны быть учтены:• наличие показателя,
• затраты на внедрение,
• согласие с необходимостью использования,
• возможности формализации,
• определение частоты расчета значения показателя.
Критерии оценки выбранных показателей для системы ССП
После выбора показателей следующим этапом будет проведение их оценки на соответствие определенным критериям:– Связь со стратегией. Этот критерий один из самых важных, т.к. оценка стратегически ориентированных показателей позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения.
– Количественное выражение. Это означает, что показатель должен быть количественным, чтобы сделать его объективным и однозначным.
– Доступность. Это означает, что при отборе показателей деятельности нужно обязательно рассчитать затраты и выгоды, связанные с их определением, ведь весьма возможно, что новый показатель потребует существенных финансовых вложений в инфраструктуру информационной технологии компании.
– Доходчивость. Это означает, что менеджеры, использующие ССП, должны глубоко понимать операционное и стратегическое значение каждого показателя.
– Сбалансированность. Это означает, что ССП должна иметь оптимальные сочетания, чтобы исключить ситуацию, при которой ориентация на определенные показатели фактически приводит к снижению других важных показателей.
После обсуждения критериев, можно произвести отбор собранных показателей с помощью сравнительной таблицы. Для этого отобранные показатели записываются под названием каждой из стратегических тем и оцениваются в соответствии с обозначенными выше критериями. Наибольшее значение показателя может быть установленным равным 10 баллам.
Заполненные всеми топ-менеджерами таблицы в итоге дают возможность оценить в баллах весомость каждого отобранного показателя и соответствие в баллах всей суммы показателей критериям отбора.
После этого для каждого показателя определяются его результирующие характеристики, такие как целевое значение, частота обновления (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, поквартально, ежегодно), степень надежности (высокая, средняя, низкая) и возможность расчета (да, нет), которые заполняются в таблицу.
В заключении проводится проверка сформированных результирующих показателей по проверочному листу:• Целевые значения соответствуют показателям
• Цели должны быть ориентированы на улучшение текущих результатов
• Цели должны быть достижимыми
• Цели должны быть измеримыми, чтобы можно было определить, достигнута ли цель
• Долгосрочные цели (3-5 лет) ведут к достижению стратегических целей
• Долгосрочные цели устанавливаются перед определением краткосрочных целей
• Цели, связанные с финансами, определены перед нефинансовыми целями
Формирование и утверждение значений результирующих показателей заканчивает стратегический этап внедрения ССП. После чего топ-менеджмент компании должен перейти к тактическим шагам реализации ССП. Для этого должны быть сформулированы ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения заданных значений результирующих показателей. Таким образом, достижение тех или иных значений результирующих показателей будет свидетельствовать о достижении или не достижении стратегических целей компанией. В этом случае всегда известно, кто конкретно отвечает за достижение любого показателя, и каким образом он должен влиять на значение этого показателя.Таким образом, основная ценность концепции ССП состоит в том, что она «не работает» сама по себе, а позволяет разработать регулярно функционирующую систему контроля, планирования, мониторинга, распределения ответственности, обеспечения мотивации, опирающуюся не только на «жесткие» показатели учета (например, доход подразделения), но и на «мягкие» показатели мониторинга, такие, как имидж компании, удовлетворенность сотрудников.
С уважением Молодой аналитик