Внедрение ССП на предприятиях

    Сегодня во многих отраслях наблюдается тенденция резкого «догоняющего» внедрения управленческих концепций, на которые возлагают надежды собственники, работники и менеджмент компаний. К такой новомодной концепции можно отнести и систему сбалансированных показателей, для внедрения которой в российских условиях существуют свои особенности.

    Практика внедрения ССП в зарубежных странах показала, что данная методология получила в них очень широкое распространение. Коммерческие и некоммерческие компании смогли более или менее быстро адаптироваться к новой системе, в первую очередь благодаря тому, что при ее создании авторы опирались на традиционные системы оценки, используемые в зарубежных странах, в первую очередь в США и странах Европы.

    Однако при внедрении ССП на предприятии могут возникнуть следующие трудности:

1. Размытость внедрения ССП. Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.
2. Отсутствие быстрых результатов. Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.
3. Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента. При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.
4. Трудность оценки важности ключевых показателей. Выбор ключевых показателей – достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.

    Что касается российского опыта внедрения, то можно отметить, что примеров успешного применения ССП на практике не так много, т.к. при внедрении данной системы российские предприятия сталкиваются с ещё большими проблемами. Наиболее серьезные проблемы при разработке и внедрении ССП чаще всего касаются:

• различий в стандартах по составлению финансовой отчетности и проведению процедур финансового анализа в российской и зарубежной практике;
• неправильной трактовки методологии;
• организационных моментов;
• автоматизации ССП.

    Кроме того, необходимо отметить особенности предоставляемых российскими консалтинговыми компаниями услуг по обучению внедрению ССП: нередки случаи, когда обучение происходит в виде семинаров продолжи-тельностью двух - трех дней, в этот срок входит практикум, во время которого участники разрабатывают ССП для конкретных компаний. Хотя за два дня можно получить только общие понятия, предмет, метод, область применения концепции ССП, но не разработать полноценную стратегию и ключевые показатели достижения стратегических целей.

Также существует целый ряд ограничений, препятствующих внедрению ССП в российских компаниях.

    1. особенности деятельности российских компаний:

• отсутствие полных и достоверных данных управленческой отчетности, необходимой для проведения управленческого анализа, для принятия решений по каждой из четырех перспектив. Имеющиеся данные как управленческого, так и финансового учета часто не соответствуют действительности, использовать их не представляется целесообразным не только при разработке стратегических целей, но и в оперативном управлении.
• в системе сбалансированных показателей существует четкая иерархия перспектив. Основными, доминирующими показателями по Нортону–Каплану являются показатели перспективы Финансы, позволяющие управлять максимизацией стоимости для акционеров. Однако такие показатели, как планируемый уровень доходности капитала, рост курсовой стоимости акций, планируемый уровень рентабельности инвестиций, факторы роста стоимости бизнеса, вопросы соответствие сегментов, клиентов, активов стратегическим целям в российских компаниях практически не используются. Вместо них используются показатели, более характерные для характеристики деятельности компании в краткосрочном и среднесрочном периодах - например, выручка, прибыль.
• существующие системы финансового учета зачастую позволяют оценить показатели по различным продуктовым направлениям, однако проведение анализа прибыльности отдельных сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов с их использованием затруднительно. Т.е. имеет место отсутствие структурированной и формализованной маркетинговой информации.
• при оценке эффективности труда необходимо обращаться к показателям производительности труда. Однако в основном на российских предприятиях такие показатели сегодня не рассчитываются, а мотивация сотрудников осуществляется на основе показателей выручки. Отсутствие регламентов, описывающих область ответственности работников, часто при наличии регламентов несоответствие описываемых функций реальным обязанностям работников, регламентам, описывающих систему мотивации.
• отсутствие описаний ключевых бизнес-процессов, слабая регламентация выполняемых работ, отсутствие нормативных показателей. Отсутствие координации деятельности подразделений, наличие дублирующих и взаимоисключающих функций.
• особенностью внедрения ССП в западных компаниях является внедрение по типу «снизу – вверх». Этому способствует прозрачная, всеобъемлющая управленческая система с эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Альтернативным вариантом является разработка стратегии «сверху – вниз», что чревато несогласованностью в системах учета и организации бизнес-процессов. Однако в России зачастую консультанты предлагают именно реализацию ССП путем «сверху – вниз».
• в классической модели ССП, предложенной Нортоном – Капланом, первой стадией является оценка внешней среды компании, ее сильных и слабых сторон и проч. Однако многие российские компании начинают внедрение ССП по другому пути – с семинаров для топ – менеджмента, разбора западных кейсов и изучения первоисточников. Далее составляется дерево целей. То есть, здесь можно отметить, что стратегия разрабатывается зачастую без понимания положения компании на рынке, без учета перспектив и сдерживающих факторов.
• внедренные на сегодняшний день проекты не охватывают деятельность компаний целиком, а либо произошли как пилотный проект в одном подразделении компании, или были внедрены на уровне топ – менеджмента и крупных подразделений, рядовых работников в этом случае изменения не коснулись. Поэтому нельзя говорить о полноценном внедрении ССП.

    2. внутренние особенности ССП:

• следует критически подходить к вопросу целесообразности внедрения ССП в контексте соотношения предполагаемых затрат на внедрение ССП от возможных выгод ее использования. Первоначально ССП была разработана для западных компаний, функционирующих на насыщенных сегментах рынка, с незначительными темпами роста, использующих регулярный менеджмент, при этом компании-конкуренты обладают сопоставимыми конкурентными преимуществами. В этом случае использование ССП предоставляло бы дополнительные конкурентные преимущества, обуславливающие рост стоимости компании. В российских условиях в случае быстро развивающегося рынка использование в классическом виде нецелесообразно, т.к. разработанная стратегия не будет соответствовать изменившемуся рынку.
• типичным случаем в российских условиях является стремление использовать ССП при серьезном кризисе в компании. Результатом этого может быть увеличение всех (финансовых, временных, трудовых) затрат в компании, и более детальная прорисовка кризисных процессов в компании, однако, при существовании очевидных выходов из ситуации нет необходимости создавать дополнительные сложности по постановке системы сбалансированных показателей.
• постановка ССП в малых и средних компаниях, обладающих узкой специализацией, выглядит неэффективной в силу следующих соображений: во-первых, малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические цели соответственно могут гибко меняться от условий внешней среды. Во-вторых, в случае небольшого размера бизнеса при использовании управленческого учета оценка вклада каждого звена производственной цепочки в достигнутые результаты (на что и нацелена ССП) достаточно прозрачна и без дополнительного использования ССП.
• ССП не учитывает всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров) – органы власти, налоговые органы, общество, и проч. Баланс интересов всех заинтересованных лиц может накладывать существенные ограничения, причем при существовании противоречивых интересов стейкхолдеров их оценка вызывает дополнительные трудности. В данном случае могут использоваться дополнительные перспективы:

- "Русская тройка" (финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);

- Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);

- Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики).

• несмотря на то, что от точности установленных причинно-следственных связей зачастую зависит сама возможность достижения стратегических целей, в ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня. Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания.
• ССП учитывает только возникновение прямых эффектов, возникающих в результате деятельности компаний. Вместе с тем, возникающие в процессе деятельности побочные эффекты могут предоставлять дополнительные возможности компании. Однако методики их управления в ССП нет.
• при разработке долгосрочных показателей в ССП отсутствует оценка неопределенности и рисков. Отсутствует оценка изменения финансовых величин во времени. Авторы ССП ограничиваются общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.
• нечеткие цели в ССП должны быть измерены с помощью четких показателей. Существует риск того, что цели никогда не будут достигнуты.

    Внедрение ССП в российских компаниях имеет свою специфику, которая в значительной степени влияет на успешность реализации ССП. Отсутствие во многих компаниях регулярного менеджмента, полной и достоверной информации, необходимой для принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям, несовершенство бизнес-процессов - с этими и другими проблемами приходится сегодня сталкиваться менеджерам. Это не позволяет в полной мере использовать такой мощный инструмент реализации стратегических целей как ССП. Необходимо заметить, что и в самой концепции ССП содержатся внутренние факторы, ограничивающие применение концепции, Для их преодоления требуется интеграция концепции ССП с другими управленческими концепциями, применение математического аппарата, что позволит снизить влияние ограничений на эффективность внедрения системы сбалансированных показателей в России и обеспечит дополнительный положительный синергетический эффект

    Трудности, которые испытывают российские предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, заключаются в том, как в автоматическом режиме осуществлять сбор значений показателей ССП. Многие компании думают, что есть готовый набор типовых показателей ССП, которые позволят им достигать желаемых результатов, однако эксперты в этой области отмечают, что система сбалансированных показателей – это не набор рецептов; данная система требует творческого стратегического мышления и серьезных решений индивидуальных для данной организации. Кроме того, ССП основывается на лидерстве, обучении, коммуникациях. ССП – это серьезнейшая инновационная управленческая система, способная изменить статус-кво в большой компании. Как отмечалось ранее, создать эффективную и результативную ССП в большой компании – это долгосрочная, дорогостоящая и очень сложная задача.

    Внедрение такой системы требует поддержки топ-менеджмента компании. Поэтому в данной ситуации важнейшими качествами выступают именно лидерство, готовность к переменам, сложностям и т. д.

    Кроме того, эксперты в области ССП отмечают, что важно не только построить систему показателей, но и поддерживать ее. Так как бизнес-среда постоянно меняется, то система показателей должна находится в постоянной доработке. Основной принцип эффективности ССП – это поддерживать ее актуальной для стратегии, которую желательно часто не менять. Однако, несмотря на трудности внедрения данной системы, она является очень актуальной и жизненно необходимой для организаций различных отраслей: финансовых организаций, промышленных предприятий, различных сервисных структур, инновационных компаний и т.д.

    Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик