Падения 2014 года
История производителя соков «Нидан Соки» в ушедшем году практически закончилась: заводы компании в Новосибирске и Котельниках остановлены, персонал уволен, оборудование распродано. После приобретения убыточного «Нидана» компанией «Мултон» последняя оставила единственный бренд — «Моя семья». К столь печальным последствиям привело управление компанией ее владельцем — Bottling Investments Group (BIG). «Нидан» решил увеличить долю на рынке и пошел по нестандартному пути: было принято решение об отказе от маркетинговых программ и агрессивной рекламной кампании в пользу предоставления ритейлерам максимальных скидок и бонусов. В результате выручка упала на 10%, доля на рынке сократилась почти вдвое — до 7%, производственные мощности заводов оказались загружены только на треть, а коммерческие расходы выросли почти до 40% от выручки. В таком состоянии о прибыльной работе «Нидана» не могло быть и речи, и BIG рассталась с компанией, оценив ее фактически по остаточной стоимости. По оценкам экспертов, BIG потеряла около 80% из $500 млн, потраченных на приобретение и развитие «Нидана».
Попытка компании «Белый ветер» увеличить долю на рынке продаж цифровой техники в 2014 году закончилась процедурой банкротства. Фатальным стало решение о форсированном, почти двукратном увеличении числа магазинов. Операционные расходы, и в первую очередь арендные платежи, выросли, однако выручка осталась практически на прежнем уровне. Причина — в стремительно растущей конкуренции со стороны интернет-магазинов. Онлайн-ритейлеры, которым не нужно содержать торговые площади, предложили более низкие цены, что спровоцировало отток клиентов из традиционных торговых сетей. Не спасла «Белый ветер» ни ставка на уменьшение площади магазинов в среднем до 150 м2, ни сокращение ассортимента. Многолетняя репутация магазина премиум-класса не позволила в полной мере реализовать эту стратегию среди потенциальных покупателей и побороть конкурента в лице сетевых салонов, предлагающих низкие цены за счет дотаций операторов сотовой связи. Закономерным итогом нововведений стала отрицательная прибыльность, задержки платежей поставщикам, а впоследствии и их полная остановка. Автор неудачной стратегии уволился с поста генерального директора, а сама компания попала под процедуру банкротства.
Одним из первых в череде прокатившихся в ушедшем году по России банкротств туристических фирм был крах компании «Нева». В качестве формальной причины было названо снижение спроса на туристические услуги на фоне затяжного падения курса рубля и ограничений на зарубежные поездки, введенных в отношении госслужащих. Реальной же причиной стала традиционная для менеджмента ошибка. Падение продаж, вызванное системными причинами, «Нева» посчитала временным явлением, которое можно изменить, и решила в кратчайшие сроки выйти на российский интернет-рынок. Компания инвестировала несколько миллионов долларов в создание интернет-платформы Neva 2.0, позволяющей составлять пакетные туры с гибким графиком бронирования дисконтных авиабилетов и гостиничных номеров. Чтобы быстро нарастить продажи и покрыть затраты на разработку платформы, «Нева» с удвоенными усилиями начала генерировать выручку, в том числе откровенно авантюрными способами, включая продажу туров по демпинговым ценам. Надежды на восстановление спроса и увеличение маржи, что позволило бы покрыть предыдущие убытки, не оправдались, кассовые разрывы росли. Оказалось, что компания не в состоянии оплатить услуги по приобретенным турам. Выстроенная в надежде на лучшие времена пирамида обрушилась.
Торговая сеть Rendez-Vous, специализирующаяся на продаже обуви и аксессуаров в люксовом сегменте, в ушедшем году внесла в программу лояльности незначительное, на первый взгляд, изменение. Ранее компания предоставляла пожизненную гарантию на проданную обувь. Помимо чисто утилитарных аспектов, связанных с ремонтом обуви, эта услуга давала клиентам Rendez-Vous ощущение избранности и членства в элитарном клубе. Однако в 2014 году пожизненная гарантия была заменена на двухлетний гарантийный срок, причем данное правило имеет обратную силу в отношении всех покупок, совершенных ранее на условиях пожизненной гарантии. Реакция покупателей не заставила себя ждать. На форуме Rendez-Vous обиженные и озадаченные клиенты заявили об отказе от дальнейших покупок в магазинах компании и сделали ряд ремарок в отношении ее торговой политики: «Приплачивать за комфорт обслуживания можно, только если он действительно существует; если Rendez-Vous не в состоянии его обеспечить, наверное, им стоит снизить цены». Однако цены ритейлер снижать не собирается, за что ему и придется поплатиться сокращением клиентской базы.
Бренд World Class, предоставляющий услуги фитнес-центров, в 2014 году заключил соглашение с ритейл-сетью «Азбука вкуса». Любой покупатель, оформивший покупку в магазинах сети на сумму свыше 5000 руб., автоматически получал флаер на бесплатное ознакомительное посещение любого из центров World Class. Однако некоторые получатели флаеров были совсем не в восторге от этого подарка: он был рассчитан только на одного человека. Если счастливый обладатель флаера собирался прийти с другом, то должен был за него заплатить. Не только потенциальных, но и некоторых действующих клиентов компании возмутила такая постановка вопроса. Ряд потенциальных клиентов World Class посчитали этот ход не столько бонусом, сколько вымогательством. Понятно, что менеджмент рассчитывал на рост среднего чека покупок и формирование потенциального спроса. Однако при планировании подобных акций необходимо учитывать особенности целевой аудитории.
Некогда самый успешный антикварный аукционный дом России «Гелос» в попытке поднять процентные выплаты по выставленным на аукцион лотам пошел на неординарный шаг, запретив постаукционную продажу лотов по ценам ниже стартовых. Клиенты компании и антикварные дилеры посчитали такое решение абсолютно неадекватным. Более половины лотов, выставляемых на продажу в «Гелосе», не находят покупателей именно по причине завышенной стартовой цены. До сих пор арт-дилеры решали эту проблему, делая контрпредложение владельцам лотов после проведения аукциона. При этом аукционный дом получал комиссионную маржу, пусть и от меньшей суммы. После того как в ноябре дирекция аукционного дома заявила о запрете постаукционных сделок по ценам ниже стартовых, компания потеряла предположительно половину продаж, осуществлявшихся ранее в режиме консенсусной цены.
Немецкая сеть гипермаркетов Hoff — прямой конкурент шведской IKEA — в октябре 2014 года открыла в Москве новый магазин в районе Жулебино. Гипермаркет находится на внешней стороне МКАД, при этом ни один автобус или маршрутка от станций метро и иных центров цивилизации до него не идут. Компания сознательно исключила из числа потенциальных покупателей всех жителей Москвы, не располагающих личным транспортом или не желающих задействовать его для поездки в гипермаркет. Неизвестно, на какой эффект рассчитывал Hoff, открывая магазин вне зоны общественного транспорта, однако покупатели этот факт «оценили», в значительной степени проигнорировав новую торговую площадку.
Баловень российских и зарубежных СМИ, лауреат Зворыкинской премии и победитель различных конкурсов технических новаций компания Displair в ушедшем году свернула проект, благодаря которому добилась успеха. Трехмерный тачскрин — проницаемый экран, на который транслируется управляемое руками изображение, — не будет ни разрабатываться, ни производиться из-за отсутствия инвестиций. Между тем в начале реализации проекта проблем не было. Displair без особых затруднений привлекла около $4 млн, однако распорядилась ими не самым лучшим образом. Вместо того чтобы финансировать дальнейшие опытно-конструкторские разработки, предприятие начало разворачивать производство и собирать предзаказы, штат увеличился до 80 человек. Вскоре оказалось, что опытный образец тачскрина имеет множество недостатков и нуждается в серьезном усовершенствовании. Вопрос о запуске в серию отпал сам собой, производственный офис в Астрахани был закрыт, работники уволены. Однако средства, которые можно было бы направить на доработку образца, уже были истрачены, а новых инвестиций, учитывая провал широко анонсированных планов, добиться не удалось.
Стартовавшие в 2014 году продажи русского смартфона YotaPhone фактически провалились. Несмотря на новаторское решение в виде двух дисплеев (обычный ЖК и черно-белый E-Ink с обратной стороны), серьезного спроса на гаджет не было. Безусловное достоинство — потребляющий мало энергии, постоянно включенный и не «слепнущий» на солнце второй черно-белый экран — не смог компенсировать главный недостаток: устаревшую почти на год техническую начинку смартфона, обеспечивающую исполнение основных функций. Находясь примерно в одной ценовой категории (20 тыс. руб.) с топовыми моделями ведущих мировых производителей, он проиграл им практически по всем характеристикам. Производителю, компании Yota Devices, удалось реализовать около 20 тыс. трубок — в основном среди любителей новинок, но затраты на разработку, а это около $50 млн, не окупились. Генеральный директор Yota Devices Владислав Мартынов уверен, что следующая модель — YotaPhone 2, — выполненная на современном уровне и уже поступившая в продажу, позволит реабилитировать проект, однако участники рынка считают, что имиджевые потери, понесенные на старте, исправить быстро не удастся.
На старте новаторского автопроекта Marussia компания-производитель планировала продать в 2014 году 10 тыс. спорткаров данной марки. Однако на деле Marussia Motors собрала всего 30 машин, из которых ни одна не была продана, а ушедший год стал годом окончательного краха проекта. Расчет строился на абстрактной идее запустить серийное производство винтажного автомобиля по бюджетной цене, создав уникальный дизайн и распределив заказы на узлы и агрегаты по поставщикам с мировым именем. Однако до серийного производства дело не дошло: создать прототип сначала спорткара, а потом внедорожника, отвечающий заявленным характеристикам, из «сборной солянки» разных производителей так и не удалось, к тому же возникли серьезные проблемы с сертификацией, а окончательную точку поставил иссякнувший поток финансовых доноров. В апреле с задолженностью по зарплате были уволены последние из некогда четырех сотен сотрудников компании, а в октябре прекратила свое существование принадлежавшая Marussia Motors гоночная команда чемпионата «Формулы-1», на которую возлагались функции промоушена. Несмотря на все усилия и потраченные средства, проект подтвердил известный тезис о том, что даже самая красивая мечта не заменит детально проработанного бизнес-плана по маркетингу и продажам.
В 2014 году международные платежные системы Visa и MasterCard приостановили транзакции по картам банка «Россия», Собинбанка и СМП Банка в ответ на введенные в связи с украинским кризисом санкции. В свою очередь ЦБ РФ пригрозил ввести для платежных систем миллиардные обеспечительные взносы. Эти меры были смягчены, компании получили возможность избежать обеспечительных взносов при условии перенесения процессинга на территорию России и присоединения к создаваемой в РФ Национальной системе платежных карт. Потери от перевода процессинга оцениваются в $70 млн.
После присоединения Крыма к России головной офис корпорации «Макдоналдс» заявил о прекращении деятельности на территории полуострова. Кроме того, компания посоветовала уволенным сотрудникам уехать из Крыма, обещая трудоустройство в своих ресторанах на Украине. С точки зрения развития бизнеса решение добровольно отказаться от успешно функционирующих филиалов не выглядело рациональным, однако еще большей ошибкой было посчитать, что этот демарш не приведет к проблемам компании в России. На российские рестораны «Макдоналдс» обрушился вал проверок Роспотребнадзора. В настоящий момент в РФ приостановлена деятельность десяти ресторанов «Макдоналдс»; некоторые, в том числе ресторан № 1 на Пушкинской площади Москвы, уже возобновили свою работу, однако с учетом продолжающихся проверок очевидно, что количество закрытых точек будет расти.
По материалам КД