Управление временем: как определить приоритеты и продуктивность работы
Рассмотрим способы, применение которых в комплексе помогает повысить эффективность использования временных ресурсов.
Способ 1. Анализ бизнес-процессов
Система управления предприятием оказывает непосредственное влияние на наличие временных ресурсов. Стиль управления, организационная структура, налаженность бизнес-процессов, делегирование полномочий или желание держать все в своих руках, замыкая бизнес-процессы на одном руководителе, — все эти факторы оказывают большое воздействие. Тотальный контроль не всегда уместен. Ведь при отсутствии руководителя или его занятости возникает риск остановки процесса, «зависание», а время, как известно, это деньги. Учитывая, что, как правило, все бизнес-процессы взаимосвязаны между собой, то остановка одного процесса влияет на задержку другого. В этом случае можно порекомендовать оптимизировать бизнес-процессы, провести их анализ и реинжиниринг, выявить и устранить слабые места. Единого рецепта не существует. Полагайтесь на оргструктуру компании, на стиль руководства и требования собственников. Так, если один человек выполняет несколько процессов, посмотрите, являются ли они параллельными или последовательными между собой. Возможно, гораздо лучше их перераспределить между несколькими сотрудниками, что позволит высвободить время. Например, финансовый директор занимается составлением бюджета компании. Он самостоятельно планирует каждое подразделение, и только после всего проводит консолидацию общего бюджета. Второй вариант — финансовые менеджеры каждого подразделения самостоятельно планируют бюджет и отправляют финансовому директору на проверку и консолидацию. Понятно, какой вариант более эффективный.
Старайтесь упростить бизнес-процессы, убирая ненужные/неэффективные дополнительные уровни согласований и одобрений. Автоматизируйте, где это возможно, бизнес-процессы, тогда сотрудник сможет получить информацию и выполнять определенные бизнес-шаги, даже когда отсутствует на рабочем месте (например, в командировке).
Полезно вложиться в написание максимально подробных инструкций и процессов, на основании которых происходит большая часть текущей работы. И где за каждый кусочек деятельности отвечает конкретное лицо. Если потом все это свести в табличку (обязанности и время, которое они занимают), наглядно видно распределение времени и ресурсов по структуре.
Часто работодатели при поиске финансового директора обязательным требованием для кандидата называют наличие опыта оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов. В таких случаях, как правило, выбирают финансового директора из международной или российской публичной компании, где действует система внутреннего контроля и анализа рисков, а значит, все бизнес-процессы приведены в соответствие с требованиями бирж и проверяющих органов. С другой стороны, нередки случаи, когда новый финансовый директор не может ничего изменить в структуре компании, так как вмешательство собственника в бизнес слишком велико, а его порой субъективное отношение к некоторым сотрудникам и функциям является определяющим. В такой ситуации у финансового директора нет полномочий сократить неэффективные подразделения или устранить задвоение функций, тогда приходится управлять хаосом.
Способ 2. Закон Парето
Использование закона Парето — 20 процентов затрат дают 80 процентов результата — уместно и в сфере тайм-менеджмента. Определите, сколько времени вы тратите и какой эффект получаете. Примените хорошо вам известный АВС-анализ, позволяющий выявить области затрат времени, приносящие вам дивиденды, не важно, в какой форме выраженные, будь то мгновенный прирост вашего «капитала» или инвестиции на будущее. Вы можете оставить полностью на себе те 20 процентов наиболее значимых задач, приносящих наибольший эффект (группа, А), а группы В и С перераспределить, делегируя полномочия своим подчиненным, по тем задачам, которые отнимают много времени. Посмотрите, от чего следует отказаться (группа С), на что тратите уйму времени, но практически впустую. Например, в ряде компаний составление ежедневного платежного плана и согласование оплат проводит непосредственно финансовый директор. При наличии большого количества счетов этот процесс может занимать очень много времени. Попробуйте передать своему заместителю (подчиненному) эти функции, координируя процесс, и вы получите дополнительное свободное время.
Анализ задач обычно начинается с важных и несрочных дел — это позволяет финансовому директору сосредоточиться на стратегических вопросах, «приподнять» голову над рутиной и затем правильно расставить приоритеты.
Отмечу, что для российской культуры характерны тотальный контроль и недоверие, поэтому в основном менеджеры российской школы перегружены, перерабатывают большое количество часов, не имея возможности оценить свою продуктивность, эффективность и подумать, что можно сделать по-другому. Западная школа менеджмента пропагандирует делегирование наибольшего количества задач (естественно, с жестким контролем на выходе), максимальную открытость (естественно, в пределах определенных границ — а именно коммерческих) и максимальное вовлечение сотрудников в решение возникающих сложных бизнес-задач. В этом случае значительно повышается чувство собственной необходимости у сотрудника, соответственно, его мотивация. И в результате он начинает работать с максимальной для себя отдачей. У руководителя же появляется достаточно времени на построение стратегии, оценку эффективности и результативности бизнес-процессов, работы сотрудников, бизнес-результата, а также на привнесение новых бизнес-идей (конечно, они ожидаются и от рядовых сотрудников). То есть создается максимально открытая атмосфера, готовая к воплощению изменений, готовая встречать новый день с новыми вызовами и совместно искать их наиболее оптимальные решения.
Главная инвестиция времени эффективного финансового директора — в конструктивное рабочее общение с подчиненными. Надо поставить перед ними задачи по SMART, определить контрольные точки, проверить исполнение и обязательно дать обратную связь. Если этот процесс у финансового директора отлажен, то максимальный результат его команды может быть достигнут при минимальном его физическом участии.
Способ 3. Расстановка приоритетов
Определитесь с вашей главной целью и со стратегическими целями. Проведите их приоритизацию. Проранжируйте текущие задачи по степени необходимости. Ответьте на вопрос, насколько важен и значим результат при решении этих задач? Наиболее первостепенные из них решайте сразу. Например, подготовка уведомления и документов по сделкам с взаимозависимыми лицами. Этот процесс долгий и рутинный, однако, если не оттягивать его до последнего, можно эффективнее использовать как временные, так и материальные ресурсы. Еще лучше заранее проработать стратегию бизнеса, определить законную схему бизнес-процессов, которая позволит не использовать контролируемые сделки, а найти другие приемлемые способы. Что в итоге даст возможность не тратить время на подготовку отчетности по контролируемым сделкам. При подготовке же управленческой отчетности следует вначале создать систему отчетности, определить методологию, выработать единый механизм, внедрить автоматизированную систему управления, то есть решить более глобальные вопросы, а потом «отполировывать» все детали.
Не стоит бояться делегировать часть полномочий функциональным экспертам. Например, финансовый директор не сможет отслеживать весь перечень изменений налогового законодательства в той же мере, что эксперт в области налогообложения. Достаточно регулярно встречаться с функциональным экспертом, чтобы быть в курсе основных событий внутри подразделения и принимать на основании этого управленческое решение. Также финансовому директору необходимо закрепить в KPI функциональных менеджеров те задачи и обязанности, выполнения которых он от них ожидает.
При грамотной расстановке приоритетов как для себя, так и для прямых подчиненных и планировании ресурсов ситуации «пожаротушения» не возникают априори. Они могут появиться только при неправильно расставленных приоритетах, отсутствии делегирования со стороны руководителя и т.д. То есть грамотное планирование — это 80 процентов успеха и эффективности.
Лучше задачи разбивать на блоки или участки, доводить до ума один блок, параллельно начинать переходить к следующему.
Такой инструмент тайм-менеджмента, как матрица Эйзенхауэра, — это то, чем финансовым директорам стоит пользоваться постоянно. Смысл ее в том, чтобы разделить все дела на четыре категории: важные и срочные, важные и несрочные, срочные и неважные, несрочные и неважные. Фокус внимания должен быть на двух первых категориях, причем так, чтобы задачи из категории важных и несрочных не перемещались в категорию важных и срочных, а решались постепенно и заблаговременно, пока на них есть время. Две оставшиеся категории являются порой источником стресса и прокрастинации руководителя, в то время как они должны быть попросту делегированы подчиненным или вообще сняты.
Способ 4. Анализ рисков
Когда нет возможности точно определить значимость целей и расставить приоритеты, можно пойти от обратного. Проанализируйте риски, последствия, если вы не приложите усилий в определенном направлении, не вложите в него необходимое количества времени. Постарайтесь дать объективную оценку. Не важно, касается ли это личных целей или общественных, отнеситесь одинаково заинтересованно к вопросу. Выявите наиболее важные вопросы, по которым последствия наиболее значимы, и решайте их в первую очередь.
Если стоит вопрос оплаты нескольким поставщикам, при этом первому, одному из новых, вы хотите оплатить аванс для «налаживания отношений», а второму уже по совершенным сделкам, и при этом важны оба поставщика, посмотрите, что приведет к большим убыткам, недополученной прибыли. В случае когда второй поставщик настроен решительно и несвоевременная оплата в его адрес грозит штрафными санкциями или же ухудшением условий поставки, разумнее будет оплатить ему. Поскольку на выстраивание взаимовыгодных условий с ним ушло достаточно времени, сил и средств. И портить отношения с ним неэффективно, ведь на восстановление доверия потребуется гораздо больше времени.
Или вам как финансовому директору нужно решить кадровый вопрос. Допустим, у вас есть сотрудник, адекватный, эффективный, но есть некое непонимание друг друга, что мешает оптимальному сотрудничеству. Вы можете ничего не делать, не вкладывать свое время, внимание в разрешение ситуации, на то, чтобы найти подход, пообщаться и улучшить отношения. В этом случае есть риск, что вы потеряете хорошего сотрудника. И вам потребуется гораздо больше времени, чтобы найти нового сотрудника, ввести его в курс дела и обучить, и тем более наладить с ним более прочные отношения.
Взвесьте те риски, которые несет за собой выполнение той или иной вашей функции. Поставьте в конец ряда значимости функции со значением «хочу все знать», а в начало — «представляет значительный риск для бизнеса».
Способ 5. Ресурсы
Чтобы результативно решить поставленную задачу, используя эффективным образом время, нужно иметь необходимые ресурсы и уметь ими пользоваться. Это касается всех видов ресурсов: материальных, нематериальных, трудовых, финансовых, информационных и т. д.
Допустим, финансовый директор планирует автоматизировать управленческий учет в новой для него автоматизированной системе или перейти из одной системы, хорошо известной финансовому директору, в другую, для него неизвестную. Временного ресурса ему вполне достаточно. Однако чтобы получить результат, эффект, только наличия времени будет совершенно недостаточно. Требуется немало знаний и умений. Требуется сначала научиться пользоваться новым информационным ресурсом, найти специалистов, которые помогут в обучении новому ПО, и только после этого возможно планомерное внедрение новой автоматизированной системы.
Также малоэффективной будет работа финансового отдела в случае неэффективного распределения обязанностей между сотрудниками отдела, в случае непроработки и не полного понимания, кто за что отвечает. Вначале финансовый директор должен выстроить организационную структуру отдела, наладить коммуникации, внедрить должностные инструкции, тогда он сможет эффективным образом пользоваться ресурсом времени для решения определенных задач с помощью использования трудовых ресурсов.
Особую значимость компонент «наличия ресурсов» имеет в компаниях малого и среднего бизнеса. Не секрет, что в крупных компаниях всегда можно определенным образом перераспределить задачи между сотрудниками и высвободить нужные человеческие ресурсы для выполнения задач в краткосрочной/среднесрочной перспективе. В небольших же компаниях стоит использовать возможность делегировать часть функций (outsourcing) — например, не имеет смысла держать в штате «дорогого» IT-специалиста или главного бухгалтера, если объем операций незначителен. В данном случае прагматично иметь всего несколько сотрудников, способных организовать работу и сконсолидировать результаты деятельности подрядчиков.
Способ 6. Оценка возможностей
Обязательно учтите ваши собственные возможности и потенциал ваших сотрудников. Допустим, вы высвободили время, определились с задачами, однако, чтобы результат принес эффект, нужна еще и сила, в данном случае ваша личная жизненная энергия, при недостатке которой вы не сможете эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы, в том числе и время. Это касается как физического состояния, так и эмоционального. Поясню. Финансовый директор планирует взять на себя ответственность за внедрение нового проекта, допустим, согласование цен с поставщиками по крупному контракту. Он понимает ценообразование, знает, какая цена оптимальна, но не имел практического опыта решения этого вопроса. Он может переоценить свои силы, «не вытянуть» этот вопрос, который гораздо легче и успешнее может решить коммерческий директор. Или финансовый директор может «подписаться» на закрытие «дыры», срочного вопроса, который следует закрыть в авральном режиме. Он может понадеяться на себя и на силы своих подчиненных, но в результате не успеть в срок, даже чисто физически. Соизмеряйте свои силы, когда даете обещания, берете на себя ответственность. В некоторых ситуациях выгоднее не переоценивать свои силы, а найти другие способы решения, например, с помощью консалтинговых компаний.
Способ 7. Восстановление
Запланируйте свое время на восстановление сил, отдых, а также на саморазвитие. Инвестиции в себя дают большой результат. Эффективность работы резко падает при усталости, плохом самочувствии и возрастает при хорошем физическом состоянии, внутреннем спокойствии. Во втором случае время используется гораздо плодотворнее, вопросы решаются быстрее. Включите в свое расписание регулярные физические тренировки, полноценный сон, нормальное питание, проводите активно свои выходные.
Помимо восстановления вы сможете расширить свое сознание, а значит, легче и быстрее находить решения вопросов. Здесь также уместно упомянуть про делегирование полномочий, ведь в случае отсутствия финансового директора на рабочем месте процесс не должен останавливаться. Следует наладить бизнес-процессы эффективным образом, чтобы все работало слаженно во время вашего отдыха или обучения.
Используйте возможности современных технологий планирования времени. Бронируйте «неприкасаемые» блоки времени в своем рабочем календаре и «держите их в резерве». Это обеденный перерыв, время до 10 утра и после 8 вечера. Поверьте, это время вам пригодится как для отдыха, так и для решения непредвиденных ситуаций и задач. Если у вашей компании есть возможность, обязательно наймите себе в помощники опытного личного ассистента, который будет эффективно управлять вашим календарем и решать за вас массу рутинных процессов.