Современная мотивация

 

  Прежде всего необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы.

    Основной элемент материальной денежной мотивации - заработная плата, которая формируется за счет должностного оклада, а также комиссионных вознаграждений, премий, доплат, надбавок и иных форм оплаты труда работника.

    Если же говорить о правовом регулировании постоянной части заработной платы (должностного оклада), то в большинстве современных компаний оно подчиняется системе грейдов, представляющей собой вертикальную структуру должностей, где каждой должности соответствует определенный грейд, включающий диапазон размеров должностных окладов. Формирование системы грейдов в компании опирается на оценку должностей с целью определения их грейда, который устанавливается на основе уровня знаний и умений, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей, области и сложности решаемых вопросов, уровня ответственности. Система грейдов предполагает, что размер должностного оклада работника находится в пределах границ диапазона для грейда занимаемой должности.

    Что касается показателей эффективности, то наиболее распространенные из них - KPI и MBO.

    KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) отражают результативность и эффективность бизнес-процессов, функций управления, а также выполнения конкретной производственной, технологической и иной деятельности компании. KPI чаще всего применяются в отношении только топ-менеджеров компании, поскольку от них в большей степени зависит выполнение стратегических целей компании и достижение конкретных результатов. Предусмотренный отчетный период для показателя - год.

    MBO (Management by Objectives, управление по целям) отражает достижение поставленных целей, установленных с учетом определенных принципов. Цели должны быть выполнимыми, но напряженными; конкретными, то есть предметными и четко ориентированными; измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке; значимыми, относящимися к профессиональной деятельности работника и связанными с целями компании, ориентированными во времени и контролируемыми. Цели работников определяются непосредственным руководителем и могут быть скорректированы в связи с возникшей необходимой объективностью. Данный показатель, как правило, применяется к руководителям среднего звена и ключевым специалистам. Отчетный период для MBO - квартал.

    Для специалистов, выполняющих однотипные функции, и рабочих наиболее распространенным видом премии является ежемесячная либо квартальная премия, которая начисляется за качественное выполнение трудовых обязанностей, соблюдение исполнительской дисциплины, своевременное выполнение поставленных задач и творческий подход к их решению, оперативность в работе, отсутствие замечаний и нареканий руководителя.

    В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система "величина планируемой премии, умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)". Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу, - ее величина может колебаться между 10 - 30% для специалистов, 10 - 40% - для среднего звена руководителей, 15 - 50% - для высшего руководства организации.

    Комиссионные вознаграждения, то есть вознаграждения, выплачиваемые работникам, участвующим в реализации конкретных услуг или выполнении конкретной работы. Система комиссионных вознаграждений направлена на стимулирование выполнения доходной части бюджета компании. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж.

    Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных:

    1. Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей.

    2. Фиксированный процент от маржи. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции.

    3. Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

    4. Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании.

    Неденежная мотивация - еще один вид достаточно эффективной материальной мотивации персонала. К ней относятся все социальные блага, которые предоставляются сотрудникам: добровольное медицинское страхование, служебная мобильная связь, служебный транспорт и иные инструменты, способствующие систематическому улучшению условий труда, корпоративные праздники, тренинги, льготные путевки, новая должность или новый статус в организации, ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, вкусный приз, поздравления к знаменательным датам, скидки и т.д.

    Регулярность проведения опросов удовлетворенности работников действующей системой оплаты и мотивации труда, условиями работы. По результатам данных опросов работодатель делает выводы, какой вид мотивации наиболее эффективен и ценен для персонала.

    Одной из форм стимулирования данной мотивации является приобретение акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем. Опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, то есть представляет существенную величину (10 - 20%) от заработной платы.

    Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент прибыли компании распределяется между ее работниками. При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении: при выполнении плана по прибыли на 100 - 110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 - 130% соотношение становится 40 (компания):60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда - выполнения личного плана или плана подразделения.

     Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Данные изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания. Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы).

    Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом являются личность начальника и стиль его руководства. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений - вот неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников. 

    Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные "пряники" ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту.

    Но, привязываясь к структуре пирамиды Маслоу, можно систематизировать основные моменты, связанные с потребностями человека и являющиеся основой для разработки и применения инструментов нематериальной мотивации. Картина получается следующая.

• Факторы, связанные с физиологическими потребностями, это: комфортная атмосфера в рабочих помещениях; организация питания сотрудников; близость работы к дому и удобство сообщения; внимание руководства к улучшению условий труда.
• Факторы, связанные с безопасностью, это: стабильность компании; отсутствие необходимости нарушать законы с риском для личной безопасности; условия и характер труда.
• Факторы, связанные с потребностью в добрых отношениях, это: внимание и уважение к сотрудникам как часть корпоративной культуры; комфортный морально-психологический климат в коллективе.
• Факторы, связанные с потребностью в уважении и признании, это: уважительное отношение и внимание со стороны начальника; уважительные отношения с коллегами; администрация и коллеги поощряют достижения и способствуют им.
• Факторы, связанные с самореализацией, это: соответствие содержания труда потребностям человека; возможности повышения квалификации и профессионального роста; карьерные возможности.

    Действительно управлять компанией - это не только знать результаты и затраты бизнеса компании в целом и отдельных подразделений, но также знать обстановку в подразделениях "изнутри". Во-первых, нужно в обязательном порядке проводить собеседования с уходящими из компании работниками, фиксировать и обобщать результаты таких собеседований. Во-вторых, есть хорошие и несложные способы оценки обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для эффективной работы – опросы, тесты.

    Между тем, если бизнес решает оставаться в деле, ему необходимо сохранить не менее 30% каждой группы сотрудников. Это золотой кадровый резерв, без которого минимальное эффективное функционирование бизнеса невозможно.

    Страхование жизни сотрудников - принципиально новый способ удержания, который предполагает максимальный учет интересов самого работодателя. Цель такого страхования отличается от целей страхования жизни физических лиц. Клиентом страховщика в данном случае является не конечный пользователь, а бизнес, которому важно удержать эффективно работающих сотрудников в компании. В отличие от индивидуального накопительного страхования жизни, полис принадлежит работодателю, а не физическому лицу. Делая взносы в коллективный договор страхования жизни, бизнес формирует для застрахованного сотрудника "премиальный фонд", который выплачивается ему только при условии, если сотрудник отработает в компании условленное время. То есть через оговоренное количество лет право на получение страховой суммы по риску "дожитие до установленного срока" переходит от работодателя к работнику. Если сотрудник не отработает установленное договором количество лет, договор расторгается и страхователю (в данном случае - работодателю) возвращаются потраченные деньги за вычетом расходов страховщика.

    Вот некоторые детали:

    1) возврат таких средств можно осуществить как возврат взносов или зачет в очередной платеж по договору за оставшихся сотрудников;

    2) взносы защищены гарантированной доходностью;

    3) взносы по страхованию жизни сотрудников относят к затратам на персонал (до 12% от ФОТ в год), избегая затрат из чистой прибыли.

    Также весьма распространнна "трехфакторная" теория мотивации труда - эта теория абсолютно соответствует жизненному опыту и здравому смыслу. Какие же это три волшебных фактора, которые могут обеспечить вам жизнерадостных, преданных и эффективных работников? На самом деле каждый из факторов - составной, и на деле их получается не три, а на много больше. Вот они.

1. Первый фактор: справедливость. Справедливое обращение с работниками с точки зрения соблюдения основных условий найма (добавлю от себя: точнее, с точки зрения самих работников, их ожиданий, как оговоренных при найме, так и подразумеваемых).
2. Второй фактор: достижения. Гордость за то, что ты делаешь; за то, что ты делаешь свою работу хорошо; признание твоих достижений окружающими; гордость за свою хорошую и нужную обществу организацию и за то, что ты к ней принадлежишь.
3. Третий фактор: товарищество. Теплые, дружеские отношения с коллегами и ощущение с их стороны поддержки и дружелюбия.

С уважением Молодой аналитик