Рассмотрим наиболее популярные мифы, которые влияют на представления людей о том, что такое менеджмент и какими качествами должен обладать эффективный руководитель.

Миф 1. Для менеджмента и лидерства нужны разные навыки - менеджеры должны выполнять роль лидеров, а лидерам необходимо уметь управлять, эти два вида деятельности неразделимы.

Миф 2. Менеджмент – это профессия - нельзя научить управлять только по книжкам, нужна практика, опытные менеджеры учитывают особенности каждой конкретной ситуации в принятии решений, необходима постоянная практика и наработка собственных рецептов эффективного решения проблем руководства.

Миф 3. Навыки менеджера должны меняться вместе с переменами в организации труда - менеджмент это управление поведением человека и несмотря на то, что менеджеры работают в непрерывно меняющемся мире, основные приемы и методы их работы остаются такими же, как и десятилетия назад. Технический прогресс лишь ускоряет жизнь, иногда даже затрудняет принятие решений, но тем не менее, само содержание работы менеджера остается неизменным.

Роли руководителя

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение. Роль является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Конечно, каждая отдельная личность может влиять на ха­рактер исполнения роли, но не на ее содержание.

Выделяют 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени, их можно классифицировать в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностные роли. Менеджер – выполняет обычные обязанности правового и социального характера, отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

Роль 1. Руководитель. Это формальный (назначенный) руководитель, в этой роли он может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером. Характер деятельности: действия связанные с положением.

Роль 2. Лидер. Фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой. Характер деятельности: все управленческие действия с участием подчиненных.

Роль 3. Связующее звено. Здесь речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов. Характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.

Информационные роли. Менеджер - собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию.

Роль 1. Собиратель. Менеджер собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы...), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной. Характер деятельности: осуществление действий, связанных с получением информации.

Роль 2. Распространитель. Обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками. Характер деятельности: рассылка почты по организациям с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.

Роль 3. Представитель. Менеджер передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками. Характер деятельности: участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления.

Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации.

Роль 1. Инициатор. Принимает решения об изменениях и путях их внедрения. Вносит предложения о путях развития компании. Характер деятельности: оценка перспектив развития компании.

Роль 2. Устраняющий проблемы. В любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя. Характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов.

Роль 3. Распределитель ресурсов. Ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть. Характер деятельности: составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.

Роль 4. Ведущий переговоры. Ответственен за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы. Характер деятельности: участие в переговорах.

У каждого руководителя могут быть свои доминирующие категории ролей. Кто-то силен, в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее, все три категории ролей всегда взаимосвязаны.

По материалам ГД

Скачать статью бесплатно

Компания КСМ-14 является одним из крупнейших игроков ростовского рынка строительства и производства строительных материалов. Комбинат строительных материалов создан в 1979 году. На данный момент компания занимается выпуском всех видов железобетонной продукции, а также плит пустотного настила нестандартных размеров. В состав компании входит ряд вспомогательных подразделений, растворобетонный узел, арматурный цех, электромонтажный и сантехнический участки. Компания владеет также Каменским щебеночным заводом. Компания построила следующие жилые комплексы: "Арбат", "Аллея роз" и "Возрождение", в стадии строительства ЖК "РИИЖТский уют". Также компания участвует в реализации государственной программы "Доступное жилье", строит и ремонтирует объекты социальной инфраструктуры.

При строительстве компания применяет технологию "Аркос" - белорусскую систему строительства сборно-монолитных домов разработанную в конце 1990 г. Технология "Аркос" позволяет возводить объекты из минимального количества типоразмеров конструкций и изделий. Это сборные колонны высотой в 2 этажа, панели шахт лифтов, диафрагмы жесткости, вентиляционные блоки, лестничные марши с двумя полуплощадками. Процесс строительства включает в себя устройство фундаментов, расстановку сетки колонн и их фиксацию с помощью поддерживающей опалубки. Опалубка устанавливается между колоннами, и на нее укладываются плиты пустотного настила, изготовленные методом непрерывного безопалубочного формования. Применение данной технологии позволяет снизить себестоимость строительства на 15-20% без снижения качества, уровня безопасности и других параметров и сократить сроки реализации проектов.

Также компания вкладывает средства в модернизацию производства, используя кредитные средства "Сбербанка".

Скачать справку бесплатно

Каждый день мы принимаем те или иные решения, тратя на это огромное количество времени и энергии. Очень часто мы выбираем между равно привлекательными вариантами на первый взгляд, но на деле оказывается что каждый из этих вариантов привлекателен по-своему, что вынуждает нас идти на компромисс, договариваться с самим собой, расставлять приоритеты и прислушиваться к своим желаниям.

Первый метод заключается в использовании силы привычки и используется в повседневных и рутинных вопросах, чтобы значительно снизить утомление, связанное с рутинными вопросами. Например, что есть, пить, смотреть, читать и т.д. Эти решения должны даваться вам легко, на основе ваших привычек и предпочтений.

Второй метод предполагает применение алгоритма «если/то» для упрощения спонтанных решений. Вы должны выработать в себе определенную реакцию/поведение на те или иные события/раздражители, и действует следующая модель "если что-то произойдет, то я сделаю вот так". Эти две техники: сила привычки и принцип «если/то» помогут ускорить множество типовых и рутинных решений, с которыми мы сталкиваемся в жизни.

Но что делать с вопросами, на которые не существует ясных и заведомо правильных ответов? Обычно решения по таких вопросам может затягиваться на недели, месяцы, а то и годы. Для решения подобных задач/вопросов нужно осознать тот факт, что правильного ответа просто не существует, есть просто выбор из различных вариантов.

Третий метод - воспользоваться таймером. Если вы уже достаточно долго не можете принять решение, все стоящие перед вами проблемы были достаточно изучены, варианты выбора одинаково привлекательны и ясного ответа так и не найдено, признайте, что определить правильный курс невозможно, и просто примите решение. Конечно, можно сначала создать пробные версии, смоделировать различные варианты развития ситуаций, но не оттягивайте специально с решением, помните в конечном итоге решение все равно должно быть принято. Ведь вы сэкономите для себя уйму времени, отказавшись от бесплодных оценок и обсуждений, и сможете увеличить свою продуктивность. Как известно "Промедление смерти подобно" и затягивая с тем или иным важным и сложным решением вы можете потерять еще больше, помните об этом.

По материалам HBR

Скачать статью бесплатно

Информационные данные и аналитика таят в себе скрытые возможности, ведь нам доступны огромные массивы информации, компьютерные мощности и специализированное ПО для последующей обработки.

Научитесь определять и формулировать аналитическую проблему, т.е. устанавливать суть проблемы, а затем приступать к работе над ее решением. Проблема может быть определена через простое любопытство, наблюдение за событиями, на основе предыдущего опыта работы или потребности в каком-либо решении или действии. Изначально понимание того, что для дальнейшей работы может потребоваться некий анализ, может основываться на догадках или интуиции. Первоначальные доказательства вашего мнения/понимания/предположения будут скромными и смысл анализа как раз и будет состоять в том, чтобы в конце концов проверить ваши догадки с помощью фактических данных.

После определения проблемы вам нужно собрать нужные сведения и проанализировать их, и для этого не бойтесь привлекать профессионалов, экспертов и аналитиков, будьте готовы поделиться смыслом проблемы, вашим видением и наработками.

Учтите, различают несколько видов данных. Обычные данные - данные небольших объемов, имеют заранее заданную структуру (ряды и столбцы) и относительно редко изменяются. Их источником в основном являются корпоративные системы транзакций — такие, как финансовая система, система управления взаимоотношениями с клиентами, управление заказами. Эти данные обычно анализируются продолжительное время и имеют наработанные методы и выводы, тем не менее они имеет важнейшее значение. Благодаря им организация узнает о предпочтениях своих клиентов, оценивает свои финансовые успехи и корректирует цепочки поставок. Большие данные - хаотичны и беспорядочны, их объем очень велик, у них нет строго заданной структуры, они быстро меняются. Обычно это данные о процессах за пределами транзакций вашего бизнеса: что говорят ваши реальные и потенциальные покупатели в социальных сетях, с какими проблемами они обращаются в центры поддержки клиентов, как они передвигаются по вашему магазину. Большие данные предоставляют большие возможности, но структурировать и систематизировать их для последующего анализа — чрезвычайно трудная задача, для решения которой может потребоваться не простой аналитик, а исследователь данных (data scientist).

Также различают несколько разновидностей специалистов-аналитиков. Подавляющее большинство аналитиков - специалисты по описательной аналитике — они составляют простые отчеты или графики с данными о том, что произошло в прошлом. Специалисты занимающиеся прогностическим анализом накладывают статистические модели на данные, полученные в прошлом, чтобы прогнозировать будущее. Специалисты по инструментальной аналитике рекомендуют решения, которые следует принимать сотрудникам в различных обстоятельствах. И прогностическая и инструментальная аналитика, как правило, дают гораздо более ценные результаты, чем описательный анализ. Однако в последнее время наибольшую популярность набирает автоматизированная аналитика, где решения принимают не люди, а компьютеры, которые полностью берут на себя множество простых аналитических задач, таких как выдача кредитов или страховых полисов.

Итогом анализа всегда является как внутреннее, так и внешнее использование аналитики. По большей части в прошлом аналитика была направлена на поддержку внутренних корпоративных решений, однако в последнее время компании научились использовать данные и аналитику для разработки новых продуктов и услуг, это раскрывает новые возможности, ведь в современном мире незнание аналитики и не умение использовать этот инструмент может стать угрозой как вашему личному успеху, так и процветанию компании.

Скачать статью бесплатно

Профессиональному выгоранию подвержены как рядовые сотрудники так и их руководители. Всё начинается с потери интереса к работе, не соответствия работы темпераменту, слишком долгой работе на одном месте.

Причины профессионального выгорания

Отсутствие роста. Самая распространенная проблема, когда человеку просто физически надоедает делать одну и ту же работу на протяжении нескольких лет.

Несоответствие работы темпераменту работника. Кому то нравится считать цифры, кому то больше общаться, а кому то нравится постоянный драйв.

Отсутствие обучения. Сотрудник не развивается, не обучается и постепенно утрачивает интерес к работе.

Чувство дискомфорта в коллективе. Это может быть как несоответствие квалификации заявленным требованиям работодателя, либо наоборот слишком высокая квалификация специалиста, либо разница в возрасте, в методах и подходах к работе.

Слишком большой период работы на одном и том же месте. Для сохранения продуктивности рекомендуется каждые 5–7 лет менять сферу деятельности, это можно быть как карьерный рост внутри компании, так и смена работодателя, или полная переквалификация, или открытие собственного бизнеса.

Несоответствие работы и деятельности ожиданиям самого сотрудника. Да иногда вы можете разочароваться в работе, вы не должны этого бояться, а должны суметь это вовремя понять.

Профилактика профессионального выгорания

Дайте возможность всем желающим сотрудникам расти. Помогайте и разрешайте подчиненным менять род деятельности, этому поможет горизонтальная ротация кадров.

Отправляйте людей на общеобразовательные курсы, например, изучение английского языка, либо курсы связанные с текущей должностью.

Обеспечьте дружественную атмосферу в коллективе. Позвольте сотрудникам реализоваться не только в профессиональном, но и в социальном плане, устраивайте совместные выезды, корпоративы, отмечайте дни рождения.

Учитывайте темперамент сотрудников Производите ротацию обязанностей, это поможет увеличить производительность, исключит недовольство и будет хорошей профилактикой профессионального выгорания.

Скачать статью бесплатно

Евразийская мыловаренная компания - производитель полностью натуральных порошков под брендом "Чистаун": в их основе - мыло, сода и лимонная кислота. Объем производства - немногим более 100 тонн в месяц. У компании широкий перечень клиентов для которых производится продукция под собственной торговой маркой (СТМ) - "Маша и медведь", Fix Price, Garden и другие, в соотношении 95/5 - СТМ/собственная марка. В ближайшее время планируется вывод на рынок нового порошка - Belive (с ионами серебра). В связи с тем что в производстве используются натуральные компоненты продукция не относится к дешевому сегменту, однако имеет неоспоримое преимущество - он экономичнее в 2 раза многих известных брендов. Каналы продаж - экомагазины, магазины для беременных, интернет, в планах войти в сетевые магазины. Ассортимент также должен пополниться "усилителем стирки". Компания ведет работу над жидкими средствами для стирки (на основе калиевых солей), которые после успешных испытаний будут выведены на рынок, есть планы производить "карандаш-пятновыводитель".

Получаемую прибыль компания направляет на переоснащение производства, все техническое оснащение было изготовлено на заказ и адаптировано. За последние год-полтора вложения в переоснащение и автоматизацию составили около 3 млн.руб. Существующие мощности позволяют выпускать до 300 тонн порошка в месяц. Производство располагается в г. Батайск. Численность около 25 человек. Оборот за 2014 год составил 26,5 млн.руб. чистая прибыль - 506 млн.руб.

Скачать справку бесплатно

Планируйте свои встречи

Тщательно изучите свой календарь, обратите внимание на те встречи с коллегами, клиентами, представителями властей, которые проходят периодически, но не планируются заранее. Если встреча повторяется хотя бы раз в квартал, то её необходимо включать в список потенциальных событий на определенный период, это же касается и внутрикорпоративных встреч. Это позволит сократить общее количество стихийных совещаний и вы сможете тратить на совещания меньше времени.

Готовьтесь к совещаниям заранее

Создайте небольшую профильную инструкцию по подготовке к совещаниям, и согласно ей распределяйте все пункты в повестке дня в соответствии с приоритетами, от «решить обязательно» до «обсудить по возможности». Плюс к этому добавьте комментарии с предыдущими договоренностями. Постарайтесь вынести за скобки все подготовительные моменты и не бойтесь приглашать экспертов, как своих. так и сторонних. Введите строгий порядок оповещения о совещании, с датой и временем встреч, что позволит всегда иметь в свободном распоряжении свободную переговорную комнату.

Общайтесь письменно

Чтобы сотрудники решали вопросы более эффективно и не забывали о них, лучше сообщать о возникших проблемах в письменной форме через электронную почту, особенно это удобно когда вопрос требует участия более чем одного человека, можно обозначать приоритеты, прикладывать документы. Разработайте правила внутрикорпоративной деловой переписки, с изложением сути проблемы в заголовке письма.

Стандартные схемы для работы

Вам будет легче если все будут использовать единый подход в формализации своих проблем по формулированию задач, сбору информацию и т.д., оформите это в виде коротких инструкций. И тогда каждая проблема будет описывается по стандартной схеме, и может включать паспорт проблемы (историю ее возникновения), сроки устранения, оценку ущерба (упущенную выгоду), дополнительные затраты компании, в случае если ее не удастся решить, возможную потерю деловой репутации и пр.

Нестандартные ситуации

Конечно всё запланировать невозможно, иногда случаются форс-мажоры и тогда необходимо оперативно принимать решения. Это можно решить за счет распределения зон ответственности для решении каждого типа ситуаций.

Избавляйтесь от чужих задач

Сотрудники разных подразделений могут понимать одни и те же задачи по-разному, линейному руководству порой не всегда удается донести до нижестоящих уровней, как следует исполнять те или иные действия, тем более если задачи исходят из смежных подразделений. Работа будет выполняться более эффективно когда подразделения смогут взаимодействовать напрямую, но для этого нужна открытость, прозрачность внутри компании, чтобы сотрудники понимали структуру, функциональное деление и могли свободно ориентироваться и находить контакты людей которые владеют информацией.

Соседство руководителей

Если задача предполагает взаимодействие разных подразделений, то будет удобно если они будут располагаться рядом друг с другом, это улучшит коммуникацию, повысит скорость и эффективность решения задач.

Копилка мелких дел

Отойдите от практике решения проблем по мере их поступления, вместо этого отведите в своем расписании специальное время для решения несрочных, но важных незапланированных проблем.

Личное время

Каждому человеку порой необходимо решить какие-либо свои личные вопросы в рабочее время. обычно это делается тайком, что плохо влияет на эффективность труда. Договоритесь сколько времени каждый сотрудник открыто может тратить на решение личных проблем, без ущерба для работы. Для этого создайте комфортную атмосферу и доверительные отношения.

Скачать статью бесплатно

Дорогие друзья!

Подведем краткие итоги работы блога за март:

Посетители - 28 570 человек

Просмотры - 39 117 раз

Визиты - 33 407 раз:

1. Переходы их поисковых систем - 29 395 раз (88%)

в т.ч. Google - 46,3% и Яндекс - 38,1%

2. Прямые заходы - 3 412 раз(10,2%)
3. Прочие - 600 раз (1,8%)

География:

1. Россия - 82,6%
2. Беларусь - 4,64%
3. Украина - 5,14%

За месяц опубликовано 18 материалов, в т.ч.: